1. сущность и основные концепции стратегического менеджмента история возникновения стратегического менеджмента. Основные концепции



страница1/4
Дата13.12.2017
Размер1,1 Mb.
  1   2   3   4
1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. История возникновения стратегического менеджмента. Основные концепции

Впервые методы стратегического менеджмента были разработаны в США, в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKincey и применены на практике в 1972 г. в компаниях General Electric, IBM, Coca-Cola и др. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций. Теоретическими основами стратегического менеджмента послужили концепции:

1. Корпорации, ориентированной на будущее. Она получила распространение в середине 1960-х гг. и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Первоначально акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем на его активном изменении.

2. Управления по целям. Предполагалось, что цели, например, подразделений корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать.

3. Ситуационного подхода. В соответствии с ним управление есть реакция на воздействие обстоятельств. Он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды на чем делался акцент, существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства.

4. Экологической школы, ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании в ее рамках как главной задаче управленческой деятельности.

5. Обслуживающих среду организаций. В центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки целей.

6. Маркетинга, говорившая о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему.

7. Стратегического планирования. Она нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов.

Как учебная дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книг Ричарда Румелта: «Стратегия, структура и результат» в 1974г. и «Конкурентная стратегия» Майкла Портера в 1980г.



1.2. Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Бюджетирование. До второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось.

Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х гг. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основная идея метода составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз продаж базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.



Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.

В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем, осуществление стратегии это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.



1.3. Сущность, предмет и задачи стратегического менеджмента. Стратегические решения

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением.

В то же время стратегический менеджмент это область знаний о приемах, инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации, а также с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают добиваться ей своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям внешней среды.

Стратегический менеджмент решает задачи - преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды занятия лидирующего положения на рынке в отрасли в перспективе - обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации - создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению. Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются. Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Особого внимания заслуживает процесс стратегического менеджмента,

под которым понимается совокупность последующих действий направленных на достижение целей поставленных перед организацией в условиях динамической и неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым внешним требованиям. Процесс стратегического менеджмента включает следующее:


  1. Формулирование миссии (концепция введения бизнеса).

  2. Формулирование цели.

  3. Разработка стратегий для достижения цели.

Предметом стратегического менеджмента является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1. исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует стратегический анализ;

2. определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих планов стратегическое планирование;

3. разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле.

Выделяют объекты стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес - единиц:

1. стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

3. деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения это управленческие решения, которые:

1. ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Основные признаки стратегических решений:

1. инновационность; 2. направленность на перспективные цели предприятия, на будущее, а не на настоящее; 3. неопределенность; 4. множество альтернатив; 5. нет жестких временных рамок реализации;6. долгосрочные последствия; 7. субъективность.

Для принятия наиболее эффективного стратегического решения используют модели стратегических управленческих решений. Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение коммерческих фирм и их топ-менеджмента в контексте их задач и целей. Это прежде всего модели максимизации прибыли, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др.



Модель максимизации прибыли. Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, то есть позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель фирмы состоит в максимизации стоимости фирмы в перспективе на будущее. Поскольку стоимость фирмы в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать или не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих прибылей и концепцию риска.

Модель максимизации продаж. Это наиболее широко известная альтернатива модели максимизации прибыли. Можно привести следующие аргументы в пользу использования данной модели:

  • изменение в продажах требует больших изменений в методах организации торговли и технологии производства, чем это будет оправдано равноценными изменениями в прибылях;

  • управленческий аппарат фирмы может чувствовать, что отсутствие увеличения продаж приведет к сокращению влияния компании на рынке и сделает ее более уязвимой для конкурентов;

  • оценка работы управленческого аппарата будет более чувствительной к уровню продаж, чем к уровню прибылей.

Сторонники модели максимизации продаж признают, что некоторый минимальный уровень прибыли необходим, однако фирма, стремящаяся к максимизации продаж, предпочтет пожертвовать прибылями выше определенного минимума для того, чтобы увеличить объем продаж.

Модель максимизации роста. Согласно обычной модели максимизации роста, при достижении фирмой уровня выпуска, устойчиво обеспечивающего максимизацию прибылей, выпуск продукции должен оставаться постоянным до тех пор, пока остаются постоянными затраты и уровень спроса. В действительности, спрос и затраты не остаются постоянными, и фирма будет стремиться к росту.

В отдаленной перспективе рост фирмы будет определяться наличием достаточного потока прибылей.



Модель максимизации добавленной стоимости (японская модель)

Добавленная стоимость вычисляется как разность между продажами компании за определенный период и издержками на товары и услуги, приобретенные у внешних поставщиков. Тем самым добавленная стоимость включает труд, управление, капитал, затраты и прибыль.

Модель добавленной стоимости – это долгосрочная концепция, направленная на максимизацию выгоды всех участников бизнеса: управляющих, рабочих, поставщиков и акционеров. Если максимизация добавленной стоимости становится целью, то как управляющие, так и рабочие начинают осознавать, что их личные интересы неразрывно связаны с конкурентоспособностью фирмы. Каждый работник и акционер фирмы, максимизирующей добавленную стоимость, должен понимать, что независимо от экономических условий приоритет должен быть отдан постоянным инвестициям в производственные мощности и оборудование, в исследования и разработки, в развитие рынка. Соответственно, необходимые инвестиции будут финансироваться за счет временного ограничения роста заработной платы работников и дивидендов акционеров. И если возникнет необходимость сократить вознаграждение работникам, то первым будет сокращена оплата труда высшему управленческому персоналу.

Модели управленческого поведения касаются разделения функций между владельцами и управляющими. Модели управленческого поведения включают модель управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентскую модель. Все эти модели исходят из следующих базовых предположений:


  • как владельцы (акционеры), так и управляющие являются рациональными людьми, пытающимися максимизировать свою личную выгоду;

  • существуют коренные противоречия между интересами владельцев и интересами управляющих, поэтому, когда управляющие пытаются максимизировать свою выгоду, они уменьшают выгоду владельцев.

Для эффективной деятельности предприятия необходимо обоснование стратегических решений в условиях риска и неопределенности.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых – это достаточно длительный период реализации этих планов; во-вторых – это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов; в-третьих – это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Следует выделить риски стратегии, риски стратегических зон хозяйствования, риски внешней бизнес-среды в целом и риски конкретного предприятия. Соответственно, методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:


  • анализ рисков дальней внешней среды, стратегических зон хозяйствования;

  • анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

  • анализ рисков предприятия или бизнеса;

  • анализ рисков типовых стратегий.

Одним из важнейших элементов системы управления рисками предприятия является оценка их уровня. В настоящее время принято выделять две основные категории измерителей риска:

- показатель чувствительности;

- вероятностные (статистические величины).

Стратегический анализ рисков предприятия может осуществляться по различным схемам и с разной степенью глубины и детализации. Схема проведения такого рода анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и измерение общего уровня риска определяются имеющейся информационной базой, финансовыми возможностями предприятия, степенью чувствительности определенного вида бизнеса к рискам, отношением к риску контрагентов предприятия.

Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время разработки и реализации стратегического плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень воздействия уже идентифицированных рисков. В этой связи стратегический анализ рисков не может быть дискретным действием, а должен рассматриваться как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков. К настоящему времени к числу наиболее разработанных и применяемых на практике методов управления рисками предприятий следует отнести: метод уклонения от рисков; метод локализации рисков; метод диссинации рисков; метод компенсации рисков.

В процессе оценки рисков предприятии могут использоваться следующие методы: статистический метод; метод экспертных оценок; метод аналогий; аналитический метод.

Анализ риска разрабатываемой стратегии развития предприятия может осуществляться по следующей схеме.


  1. Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых стратегий в рамках предприятия при выбранной стратегической зоне хозяйствования.

  2. Определение набора показателей, характеризующих риски каждой из разрабатываемых стратегий.

  3. Разработка нормативных (пороговых) значений для выбранного набора показателей, характеризующих риски стратегии.

  4. Анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков.

  5. Определение степени чувствительности данного бизнеса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков.

Условия неопределенности возникают, когда лицу, принимающему решение, известны несколько альтернатив и их возможные исходы, но вероятность актуализации того или иного исхода неизвестна либо не имеет смысла. Поэтому в отличие от риска неопределенность содержит значительный субъективный фактор. Неопределенность часто бывает обусловлена быстрыми изменениями структурных переменных и диспозиции рынка.

Практикуются два подхода к принятию решений в условиях неопределенности.

1. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию, собственные суждения и опыт для идентификации своих предположений относительно вероятностей тех или иных возможных внешних условий, в каких окажется его компания, а также для оценки вытекающих при каждом внешнем условии результатов по каждой имеющейся стратегии.

2. Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, то есть или не учитывает вероятности, или рассматривает их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения: а) критерий решения Вальда; б) альфа-критерий решения Гурвица; в) критерий решения Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса; г) критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бейеса.

Все это помогает менеджеру выбрать наиболее правильную стратегию поведения предприятия на рынке, что в перспективе должно положительно сказаться на результатах деятельности фирмы.

1.4. Необходимость становления стратегического менеджмента в России

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. При этом, отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и развиваться.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г. теперь не работают.

Поэтому руководители компаний постепенно приходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий.

Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

У директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в, своего рода, информационном вакууме.

С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Быстрые изменения внешней среды также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению на отечественных предприятиях. Если внешняя среда стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.

Однако, в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро меняющемся и трудно предсказуемом окружении, а, следовательно, остро нуждаются в методах стратегического менеджмента. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают финансово-промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия.

Даже малые предприятия в целях успешного функционирования объединяются в корпорации, которые называются малыми многопрофильными. Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который неизбежно затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир как единое рыночное пространство, где стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция таких компаний, как Mars, Siemens, Sony, Procter Gamble, L Oreal и многих других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках.

Противостоять натиску товаров крупных компаний можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.



Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница