1. сущность и основные концепции стратегического менеджмента история возникновения стратегического менеджмента. Основные концепции



страница2/4
Дата13.12.2017
Размер1,1 Mb.
1   2   3   4
Тема 2. ФИРМА КАК ОБЪЕКТ

СТРАТЕГИЧЕСКОГОМЕНЕДЖМЕНТА

Современная экономическая теория не делает различий между понятиями фирма, компания, предприятие, поставщик. Все они рассматриваются как производственные единицы, преобразующие факторы производства расхода в обладающие более высокой ценностью промежуточные и конечные продукты.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

* выявить необходимость и провести стратегические изменения;

* создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

* отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль.

В числе его основных задач:

* определение общих оперативных задач;

* мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

Условиями существования любой фирмы считаются: наличие клиентов и покупателей; регулярное получение дохода или прибыли; обладание средствами, необходимыми для функционирования и развития; получение достаточного вознаграждения участниками; текущая и перспективная устойчивость. Основу фирмы составляет предприятие, или производственная система. Производственная система – это обособившаяся в результате разделения труда в виде специализированной хозяйственной единицы часть производственного процесса, способная самостоятельно или совместно с другими частями удовлетворять запросы потребителей.

Границы предприятия как производственной системы и фирмы как организационного образования далеко не всегда совпадают. Крупная современная фирма может иметь в своем составе не одно, а десятки и даже сотни различных самостоятельных предприятий и их филиалов бизнес-единиц, как и она, обладающих правом юридического лица. Предприятие создается на базе системы ресурсов пространственных, технических, технологических, кадровых, информационных, финансовых.

В ее рамках каждый из них может раскрыть свой потенциал только в связи с другими. Состав, структура и качественные характеристики ресурсов отражают производственный профиль предприятия, выпускаемый им товарный ассортимент. Если последний велик, то профиль предприятия считается широким и, наоборот, при малом ассортименте узким.

Признаками предприятия являются: производственно-техническое единство; организационно-административная самостоятельность; полная или частичная хозяйственная обособленность. Основу производственно-технического единства составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга видов производственной деятельности, образующих вместе неразрывное целое. Этот комплекс характеризуется общностью потребляемого сырья, материалов, технологических процессов. Суть организационно-административной самостоятельности состоит в том, что предприятие в лице своего руководства в пределах предоставленных ему полномочий принимает и реализует решения, касающиеся механизма и результатов своего функционирования, кадровой и социальной политики. Чаще всего такая самостоятельность подкрепляется правом юридического лица. Хозяйственная обособленность означает, что предприятию принадлежит определенной величины капитал, оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятельности (доход или убытки), имеет возможность в установленных пределах распоряжаться финансовыми ресурсами, чистой прибылью, накопленной амортизацией, кредитами, обладает расчетным счетом в банке, целостной системой бухгалтерского учета и отчетности. В работах Альфреда Чандлера были выделены три последовательные стадии структурного развития фирмы, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

1. Простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи товара или услуги. На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации.

Фирма на первой стадии характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер.

Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач.

2. Функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал.

Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы.

Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию.

3. Дивизиональная (филиальная) структура от лат. divisio разделяю. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях различными видами бизнеса. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями.

Причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Как показал опыт 1970-80-х гг. концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельности бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

Обычно в этом случае головная компания формирует и перераспределяет находящийся в ее распоряжении централизованный фонд денежных средств, осуществляет процессы инвестирования.

Иными словами, она осуществляет текущее и перспективное финансовое управление единым производственным комплексом. Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления это сетевая структура.

Сетевыми структурами называют оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего, производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Данная гипотеза основана на том факте, что глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки. Следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т.е. долгосрочные контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании.

В чистом виде сетевая фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети, как работу дочерних компаний, так и независимых организаций. При этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви фирма Nike с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран.

Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру. Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой. Фирма сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой. Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции.

Многие экономисты считают, что оболочечные фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности.



Тема 3. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

3.1. Понятие стратегии

В научной литературе существует большое количество вариантов понятия стратегия, каждое из которых отражает суть вопроса с разных сторон. Поэтому нет точного определения стратегии, т.е. все понятия верны.

Наиболее обобщенное понятие Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии. Известный канадский специалист в области стратегического управления Генри Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы 5-П 5-Р. По его мнению, она включает: 1. план Plan - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели; 2. прием, или тактический ход Ploy, представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника; 3. модель поведения Patten of behavior - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей; 4. позицию по отношению к другим Position in respect to others; 5. перспективу Perspective.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей.

Через ее призму должны рассматриваться все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

К любой стратегии предъявляются следующие требования: 1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления. 2. Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект. 3. Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия. 4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения. 5. Оправданная рискованность. 6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха. 7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней. 8. Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.

Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал.

Она дает ответы на вопросы: 1. Какой может быть компания в будущем, обычно, в ближайшие 5-10 лет (видение)? 2. В чем ее предназначение (миссия)? 3. Чего конкретно нужно достичь (цели)? 4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)? Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция направления.

Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные, определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.

Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь отыскать пути нейтрализации соперников.

Американский исследователь Дж.В.Квин считает, что стратегия должна:



  1. Содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела. 2. Поддерживать инициативу. 3. Концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте. 4. Обеспечивать гарантированные ресурсы.

При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации, она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые была стратегия. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой. Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий. Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.

Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:

1. достижение более высокой производительности; 2. улучшение морально-психологического климата; 3. повышение качества продукции и услуг; 4. рост доходности; 5. увеличение доли рынка; 6. ускорение темпов освоения новой продукции.

Условиями успеха реализации стратегии считаются: обеспечение соответствия стратегии среде; уверенность персонала и менеджеров в своих способностях; готовность фирмы к изменениям.

Проблемами, связанными с реализацией стратегии, являются: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности.



3.2.Факторы, влияющие на стратегию

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Бенгдта Карлоффа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства.

К таким факторам относятся: 1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. 2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние. 3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. 4. Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов. 5. Располагаемые ресурсы материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр. 6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций. 7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Бенгдтом Карлоффом, на стратегию также влияют 7 степеней рискованности деятельности.

1. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли не склонные долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом

2. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.

3. Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности.

4. Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

5. Характер внешних возможностей и угроз.

6. Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них, в США - на получение быстрой выгоды.

7. Интересы контактных групп, к которым относятся акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

3.3.Виды стратегии

Стратегии можно классифицировать по многим параметрам, поэтому рассмотрим лишь основные.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: 1 корпоративный; 2 деловой; 3 функциональный. Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно, на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия предполагает: 1 распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; 2 решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; 3 изменение структуры корпорации; 4 решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; 5 единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия бизнес-стратегия стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия для предприятий с одним видом деятельности будет совпадать с корпоративной стратегией.

Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.

Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.

Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.

По направленности выделяются:

1. стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.

2. стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

1. правильно выбранных долгосрочных целях;

2. глубоком понимании конкурентного окружения;

3. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.



Тема 4. МИССИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ

4.1. Формирование видения и миссии фирмы

Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди участвуют в организации для того, чтобы получить определенный результат. Люди из внешнего окружения покупатели, общественность, деловые партнеры и т.д. преследуя свои цели, при взаимодействии с организацией, как и те, кто является хозяевами организации, или работают в ней, придают ее деятельности определенную направленность и тем самым развивают целевое начало этой деятельности.

Видение фирмы. Видение – это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, то есть это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем.

Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований. Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации.

Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства. Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям.

В условиях высокой неопределенности будущего оно дает и некоторое наполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе. Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне.

Ошибки, просчеты в работе над видением: 1. Чисто количественный подход. Видение есть новое качественное состояние фирмы. 2. Прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний стандартные видения типа, стать лидером на рынке. 3. Нереальные, идеализированные образы своего будущего. 4. Излишняя точность, которая невозможна для видения будущего тем точнее видение, тем менее оно достижимо.

Видение не выносит высокой точности, ибо рассчитано на постоянные изменения. Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей организации.



Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

В обобщенном виде она отражает: главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других культуру и имидж; философию бизнеса; базовые взгляды, ценности, предпочтения; совокупность важнейших задач; выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии концепцию управления.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты: 1 круг удовлетворяемых потребностей; 2 характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; 3 перспективы роста бизнеса.

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т. е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает.

Она характеризует возможности производственного аппарата: длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его. Она позволяет сотрудникам фирмы лучше понять смысл своей деятельности, а руководителям иметь долгосрочные ориентиры.

Кроме того, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей, поставщиков. В этом состоит двоякое предназначение миссии указать персоналу, потребителям и собственникам определенное и понятное направление роста предприятия. На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями.

4.2. Стратегические цели

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата.



Цели организации – конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия как средство или способ достижения цели.

Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п.

Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров).

Выделяют основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации:

1.Акционеры - дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций.

2. Менеджмент фирмы - денежное вознаграждение, престиж, власть.

3. Потребители - качество продукции, обслуживание, ценность.

4. Сотрудники - гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе.

5. Кредиторы - проценты, гарантии выплаты, суммы кредита.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой отсекает часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз. 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. 2. Установление целей для организации в целом. 3. Построение иерархии целей. 4. Установление индивидуальных целей.

Существуют различные классификации целей. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие: 1 расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы; 2 поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш; 3 существенное повышение уровня обслуживания покупателей; 4 рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности o снижение уровня хозяйственных рисков; 5 рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.



Тактические цели – это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам.

Цели организации делят также на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Количественная цель, например, увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2016 г. Качественная цель, например, достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию.



Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Требования к целям: 1. Приемлемость для участников процесса их достижения - цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. 2. Измеримость - любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели. 3. Определенность во времени, сроках достижения - к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. 4. Достижимость - цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников. 5. Гибкость - наличие пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями. 6. Сопоставимость. 7. Взаимная поддержка - следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и работали друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.





Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница