1. сущность и основные концепции стратегического менеджмента история возникновения стратегического менеджмента. Основные концепции



страница3/4
Дата13.12.2017
Размер1,1 Mb.
1   2   3   4
Тема 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

5.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает, как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ внешней и внутренней среды в любой форме должен проводиться постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.



Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой фирмы. Она представляет совокупность внешних факторов, условий, с которыми та взаимодействует.

Внешняя среда фирмы характеризуется: 1. Многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет. 2. Сложностью, иерархичностью. 3. Степенью привычности происходящих событий (привычные, непривычные, но имеющие аналоги в прошлом, новые и пр.). 4. Динамизмом, изменчивостью более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы. 5. Уровнем неопределенности, предсказуемости, частично или полностью. 6. Характером (враждебностью, нейтральностью и т.п.).

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию). В любом случае, предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе.

Источниками информации могут быть специальные органы торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы, поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации банки, рекламные, аудиторские фирмы.

Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

Внешняя среда окружение бизнеса состоит из двух частей: макросреда или отдаленное окружение микросреда - отраслевое или ближнее окружение.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Анализ макросреды включает: 1. Ее всестороннее изучение, с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы. 2. Их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые, economic- экономические, socio-cultural социо-культурные, technological - технологические факторы. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды.

Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

1. Политико-правовые факторы: политический режим в стране и степень его стабильности; общая политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами; участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.; основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть; крупнейшие политические деятели и их ориентация; характер взаимодействия политики и бизнеса; позиция государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий; обстановка в конкретных регионах степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику; национальное законодательство налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр. и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза; специфика учреждения и преобразования фирм и создания совместных предприятий; криминогенная ситуация защищенность собственности и прав личности.

2. Экономические факторы: общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция дефицит бюджета); доля государственного сектора; характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы; особенности налоговой системы; уровень деловой активности (биржевые индексы); тенденции изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура , внешнеторговый оборот); состояние банковской системы, процентные ставки; стадия делового цикла; инвестиционный климат; величина безработицы (количество крупных забастовок); уровень оплаты труда; удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках продукции; острота конкуренции.

3. Социо-культурные факторы : демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции; социально-экономическая структура населения удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.; система общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения отношение к образованию, отдыху, работе; жизненный уровень населения, характер распределения доходов; средний уровень образования работающих; число студентов высших учебных заведений; активность потребителей.

4. Технологические факторы: степень современности техники и технологии производства; состояние транспортной системы; развитие коммуникационных и информационных систем; величина и структура расходов на НИОКР из различных источников финансирования; численность научных учреждений и ученых; количество открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются - уровень инфляции и инфляционные ожидания - уровень политической стабильности - научно-технический прогресс в отрасли.



Анализ микросреды. Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми фирма непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр. Оно (состояние) постоянно меняется, причем не только само по себе, но и при изменении направлений и форм деятельности компании.

Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации.

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов: Для потребителя важным критерием является соотношение потребительских свойств и цены, доступность товара, сервис. Для акционеров важна, в первую очередь, рыночная стоимость акций, уровень дивидендов. Для Правительства - исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ. Для профсоюзов - уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих. Для кредиторов главным критерием является возврат ссуд. Для поставщиков - получение постоянных заказов, своевременность их оплаты. Конкурентам интересна скорость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление конкурентных преимуществ фирмы. Общественность интересуется вкладом в развитие общества, созданием рабочих мест, охраной окружающей среды.

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов.

В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Отслеживание заинтересованных групп, идентификация групп и их ожиданий позволяет, по мнению Дж. Джонсона и Кена Скоулза, определить: степень их заинтересованности в результатах деятельности организации; возможности давления с их стороны и имеющиеся в их распоряжении для этого средства; вероятное влияние ожиданий групп на стратегию.



5.2. Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При анализе понятие отрасль может иметь несколько значений, например - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления.

Это исторически сложившаяся административная отрасль. Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли автомобилестроение , а также определение через важные потребительские или иные сегменты например, легковые автомобили . Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать.

Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов: а) доминирующие в отрасли экономические характеристики; б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли; в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму; г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний; д) определение ключевых факторов конкурентного успеха К ним относятся следующие: доминирующие в отрасли экономические характеристики; размеры рынка; области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; число покупателей и их относительные размеры; превалирование передней или задней интеграции; легкость входа и выхода; степень дифференциации продуктов услуг соперничающих фирм; уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства; наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; требования к капиталу; прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить портрет отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать.

Для этого приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик. 1. Размеры рынка. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших новых конкурентов. Большие рынки часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. 2. Динамика размеров рынка. Быстрый рост вызывает новые вступления, замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов. 3. Избыток или дефицит производственных мощностей. Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам. 4. Прибыльность в отрасли. Высокоприбыльные отрасли привлекают новых конкурентов, условия депрессии стимулируют выход. 5. Барьеры входа или выхода. Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых фирм. 6. Стандартизированные товары. Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу. 7. Быстрые изменения технологии. Возрастает риск инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних. 8. Требования к капиталу. Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры входа и выхода 9. Вертикальная интеграция. Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции. 10. Экономия на масштабе. Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции. 11. Быстрое обновление товара. Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности чехарды изделий.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают: 1. Изменения в долговременной скорости роста, которое сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом. 2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются эти сдвиги (создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д., инновации в продуктах). 3. Технологические изменения. 4. Маркетинговые инновации новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация. 5. Вход или выход главных фирм в отрасли. 6. Увеличение глобализации в отрасли. 7. Изменения в стоимости и эффективности. 8. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 9 Влияние законодательных изменений. 10. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 11. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Также необходимо провести анализ конкурентных сил, действующих на фирму.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Риск входа потенциальных конкурентов первая сила Портера создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.



Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей торговаться. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда они делают закупки в больших количествах; когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен; когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.



Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях: когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; компании отрасли не важны для снабжающих фирм; поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; поставщики используют угрозу прямой вертикальной интеграции; покупающие компании не способны использовать угрозу своей обратной вертикальной интеграции.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используется процедура построения позиционной карты стратегических групп конкурентов.

Карта показывает основные факторы успеха фирмы. Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли.

Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Подробнее ключевые факторы успеха будут рассмотрены в следующей теме.

5.3. Управленческий анализ

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем.

В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту, внутренняя деятельность предприятия, управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами: во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Бенгдта Карлоффа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов: переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

Выделяют следующие методы управленческого анализа: ситуационный анализ, портфельный анализ, кабинетные исследования, работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью мозговой штурм), конференции и другие методы коллективной работы, экспертные оценки, математические методы, анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Постановка проблем в рамках управленческого анализа необходима для того, чтобы выявить весь спектр проблем предприятия. Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем управляющим субъектом. Другое определение проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения.

Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия проблема как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения.

Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений.

Выделяют три типа проблем предприятий:

1. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия.

Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации это цели системы , но изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

2. Социо-культурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры.

Социо-культурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры однако это требует времени.

3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны, они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений.

Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.



5.4. SWOT- анализ

Одним из методов стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT- анализ по начальным буквам английских слов strengths сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats угрозы. Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.

Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Сила - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики развитая система сервиса и пр.



Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.



Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот , повышение таможенных барьеров и т. д. Потенциальными внешними возможностями фирмы также могут быть появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках высокий спрос и пр.



Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например, с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий. После анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ.

Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию от 0 до 10 баллов и вероятности реализации от 0 до 1 . Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

SWOT- матрица состоит из 4-х основных элементов: Возможности. Угрозы. Сильные стороны: 1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей. 2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов. Слабые стороны: 1. Использование возможностей для преодоления недостатков. 2. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей. На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. СиВ сила и возможности. 2. СиУ сила и угрозы. 3. СлВ слабость и возможности. 4. СлУ слабость и угрозы. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.

Например, возможность внешней среды: Рост интереса потребителей к товару и сильная сторона организации. Активная маркетинговая политика могут составить пару поля 1 Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей. Эта пара СиВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1 СиВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле 3 СлВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле 4 СлУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница