1. сущность и основные концепции стратегического менеджмента история возникновения стратегического менеджмента. Основные концепции



страница4/4
Дата13.12.2017
Размер1,1 Mb.
1   2   3   4
Тема 6. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

6.1. Стратегический анализ конкурентов

Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это, в некотором смысле, зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

Анализ конкурентов должен выявить: 1. Общее состояние конкуренции острота, масштабы, степень государственного регулирования. 2. Главные факторы успеха в конкурентной борьбе. 3. Самых опасных конкурентов.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.

Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. Компании одной стратегической группы вследствие схожести являются более очевидными соперниками, чем разных. Конкуренты разных групп обладают неодинаковыми возможностями, потенциальной прибыльностью, подверженностью угрозам со стороны товаров-заменителей.

Изменение рыночной конъюнктуры нередко оказывает различное влияние на разные группы конкурентов, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. Группа фирм в большей мере, чем монополия, стимулирует спрос и оказывает влияние на поддерживающие отрасли, ведет к появлению новых фирм. Но конкурентами являются и фирмы из соседних групп, чем более сходны их характеристики, тем сильнее конкуренция между ними. Поэтому рост числа групп и увеличение их возможностей усиливают конкуренцию.

Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в следующем: 1. Однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий. 2. Близких объемах производства. 3. Схожести каналов распределения. 4. Общности технологий, принципов интеграции. 5. Похожих методах организации сервиса и технической помощи. 6. Одном типе покупателей. 7. Сопоставимой по интенсивности рекламе. 8. Одинаковом уровне деловой активности. 9. Близости конкурентных позиций. 10. Территориальном соседстве. 11. Применении одинаковых методов конкурентной борьбы. 12. Продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр. Обычно анализ стратегических групп осуществляется в дополнение к анализу действий конкурентов.

Его объектами являются: уровень продуктового разнообразия, географический охват, количество рыночных сегментов, число каналов распределения, разнообразие торговых марок, технологическое лидерство, возможности в сфере НИОКР, издержки, ценообразование, размеры фирмы и пр. Для исследования стратегических групп часто используется позиционная карта.

Она дает лучшее понимание конкурентов и показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации.

Составление такой позиционной карты предполагает: 1. Определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм. Такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми, например, цена. 2. На основе предварительно проведенного анализа предприятия, классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками. 3. Предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы. 4. Стратегические группы отображаются на карте матрице в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество.

Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Результатом анализа стратегических групп может быть определение конкурентной позиции фирмы на рынке, например, с точки зрения объема продаж. Эта позиция может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей:

1. Лидер, доля рынка более 40%. Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса.

Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осуществлять следующие действия: 1. уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные; 2. создание барьеров ценовых, лицензионных и пр. на основных направлениях действий конкурентов; 3. диверсификацию; 4. оборону, дополняемую при необходимости контратакой; 5. упреждающую атаку на соперников; 6. массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника.

2. Претендент на лидерство, доля на рынке до 30%. Ощущает себя уверенно, только если атакует первым.

Его атака может иметь форму: фронтального наступления по многим направлениям качество, цена, реклама, сбыт, что требует значительных средств; окружения всей или значительной части рыночной территории лидера; перехода к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий; наскока и уколов.

3. Последователь, доля на рынке до 20% следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок.

4. Окопавшийся в рыночной нише, доля на рынке 10%. Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность.

6.2. Конкурентные преимущества предприятия

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации на данном рынке, в определенный срок и пр. позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании. Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами. В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ, разработанная Майклом Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Дэвида Риккардо.

Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.

Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса, изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д. Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ.

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными. Последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех. Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2. С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

3. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга. Преимущества высокого ранга связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Бенгдт Карлофф отмечает, что, к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами.

Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование, использование и развитие разрушение.

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов: 1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. 3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. 4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов.

По мнению М. Портера, введение понятия отказ от конкурентного преимущества добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать, то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества фирмы являются основой ключевых факторов успеха КФУ, по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент. Концепция ключевых факторов успеха появилась в 1990-х гг. Ранжированный перечень КФУ продавца при ориентации покупателя на качество и при ориентации покупателя на цену выглядит следующим образом: 1. Качество, надежность. 2 Цена. 3 Оригинальность. 4 Финансирование. 5 Экономический эффект. 6 Сроки поставки. 7 Сервис. 8 Экономический эффект.

КФУ различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок.

По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.

Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха бывают: 1 технологическими: передовое оборудование, обладание патентами, лицензиями, ноу-хау и возможностью осуществления на их базе технологических инноваций, разработки новых товаров и пр. 2 производственными: низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции возможность работать по индивидуальным заказам; 3 сбытовыми: развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов; 4 маркетинговыми: глубокое знание рынка и потребностей клиентов владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама; 5 профессиональными: уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение; 6 организационными: уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства; 7 экономическими: обладание значительными финансовыми ресурсами.

6.3. Конкурентоспособность

Конкурентоспособность – это совокупность качеств субъекта объекта, обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами объектами.

Можно говорить о конкурентоспособности продукта, создавшей его производственной системы фирмы, предприятия , каналов товародвижения и пр. Конкурентоспособность продукта, по М. Портеру, определяется величиной достающейся потребителям даром части его ценности. Она характеризуется степенью его притягательности, обусловленной как привлекательностью свойств, высоким качеством, так и способностью обеспечивать экономию за счет выгодных условий продажи, низких цен, эксплуатационных расходов, затрат на ремонт и утилизацию в сравнении с лучшими образцами.

Таким образом, составляющими конкурентоспособности продукта любой фирмы являются цена, качество, условия продаж и сервиса.

Для того чтобы добиться конкурентоспособности, нужно улучшать потребительские свойства, минимизировать издержки использовать менее дорогие компоненты без потери общего качества, привести последнее в соответствие с запросами потребителя, создать оптимальные условия сервиса.

Основными потребительскими характеристиками продукции, обеспечивающим и конкурентоспособность, считаются: 1. Функциональность - степень ее соответствия назначению например, для транспортного средства возможность перевозить определенное количество пассажиров. 2. Техническая эффективность, производительность. 3. конструктивность надежность, рациональность и пр. (эргономичность, обеспечивающая потребителю удобство пользования, комфорт). 4. Эстетичность. 5. Нормативность, соответствие требованиям законодательства, стандартов, сертификатов и т.п.

Стоимостные экономические характеристики, по которым можно судить о полезном эффекте, достигаемом с помощью использования продукции в конкретных условиях, отражают цены, расходы на потребление и утилизацию.

Организация сбытовой деятельности и сервиса находит выражение в: условиях приобретения выбора, оплаты, доставки; условиях послепродажного обслуживания и ремонта.

По этим параметрам и определяется степень превосходства продукта фирмы над другими. Оценивая ее, потребитель анализирует соотношение между качеством продукции, реальной потребностью в ней и расходами на ее приобретение. Причем такие сопоставления могут осуществляться с помощью специальных параметрических таблиц.

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них.

В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.



Тема 7. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

7.1 Сущность и назначение портфельного анализа.

В настоящее время одним из, наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений.

Наиболее известны среди них матрица И. Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы БКГ, консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения бизнес-единицы. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды и анализа деятельности предприятия и согласования попарного сопоставления критериев. Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме. 1. Все виды деятельности предприятия, ассортимент продукции разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна: обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия.

Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа. Иметь своих потребителей и конкурентов. Руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. 1. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение. 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы бизнес-стратегия, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного чутья рынка и других неформализуемых моментов.

Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Правильное выполнение всех стадий портфельного анализа позволяет менеджеру получить хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель.

Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой портфельная матрица БКГ и консультационной фирмой McKincey экран бизнеса. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов качество продукции, инвестиции и т. д. остается без внимания.

7.2 Матрицы Бостонской консультационной группы.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок товар- проблема, рост товар- звезда , зрелость товар- дойная корова и спад товар- собака. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия.

Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов.

Это положение основано на опытной кривой. Вторая переменная темп роста отраслевого рынка ТРР основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить спрогнозировать потребность в финансах.

В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной доле рынка, равное единице, отделяет продукты рыночные лидеры от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик зрелый или стагнирующий рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, а это бывает не всегда, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Проблему определения отрасли мы обсуждали при рассмотрении отраслевого анализа.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара- проблемы. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.

Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-звездами. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля.

Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-звезду. В категорию товаров- звезд могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-звезды это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар дойную корову. В этом смысле важны будущие доходы товара- звезды , а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары- звезды становятся дойными коровами. Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Товары «собаки» это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции . Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные.

Если нет особых обстоятельств, например, данный продукт является дополняющим для товара дойной коровы или звезды, то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к зрелым отраслям. Емкие рынки зрелых отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка, например, рынка бритвенных лезвий. Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова» и, если неизбежно, «Собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «дойная корова» , 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров «собака». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар- корову, много собак, несколько проблем, но не имеет товаров- звезд, способных занять место собак. Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему: в матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста. Позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка. На практике не всегда ясно, как рост рынка доли рынка влияет на прибыльность бизнеса.

Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства. Игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц. Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Модифицированная матрица БКГ. Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия: размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли фрагментарная или концентрированная конкуренция и число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Объем концентрированная деятельность. У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна.

Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке концентрации производства. Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров . Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как основа конкурентного преимущества.

У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции.

Все производители независимо от их размера довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении, например, черная металлургия, угольная промышленность, единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности.

Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

К категории фрагментации относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями. У них может быть много источников конкурентных преимуществ местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д. Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают.

Фрагментация присуща двум типам деятельности: 1 производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости; 2 производства, работающие по заказу инжиниринг, консалтинг, строительство, а также имеющие кустарный характер реставрационные работы.

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация часто за счет имиджа фирм.

Также учитывается специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях дизайн, аксессуары, упаковка и т.д. Такая ситуация характерна для автомобилестроения максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля мотор, коробка передач и т. п. на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга.

Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования, например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes.

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия.

Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и или низких издержек.

7.3 Матрицы McKincey - General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название экран бизнеса, была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric.

Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка отрасли , а фактор доли рынка в стратегическое положение конкурентные позиции бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Поэтому при анализе каждого рынка следует, вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня низкий, средний, высокий. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса. Характеристика рынка отрасли: размер рынка внутреннего, мирового. Темпы роста рынка, желательно, за последние 10 лет. Географические преимущества рынка. Динамика цен, чувствительность рынка к ценам. Размеры ключевых сегментов рынка. Цикличность рынка, ежегодные колебания продаж. Важность внешних рынков. Другие возможности и угрозы отраслевого окружения. Доля рынка, контролируемая фирмой. Темпы роста стратегической единицы бизнеса. Конкурентоспособность фирмы. Характеристика продуктового ассортимента. Эффективность системы маркетинга.

Факторы конкуренции. Уровень конкуренции на рынке. Тенденции изменения числа конкурентов. Преимущества лидеров отрасли. Чувствительность к товарам-заменителям. Относительная доля рынка обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов. Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества.

Финансово-экономические факторы. Барьеры входа и выхода из отрасли. Уровень загрузки производственных мощностей. Отраслевой уровень рентабельности. Структура отраслевых затрат. Уровень использования мощностей фирмы. Уровень рентабельности. Технологическое развитие. Структура затрат фирмы.

Социально-психологические факторы. Социальная среда. Юридические ограничения бизнеса. Корпоративная культура. Эффективность работы сотрудников. Имидж фирмы.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. 1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка; б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от единицы непривлекательный до пяти очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку, т.е. рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы. Рейтинги привлекательности отрасли конкурентной позиции бизнес-единицы ранжируются, от единицы привлекательность низкая, конкурентные позиции слабые до пяти – высокая привлекательность отрасли, очень сильная конкурентная позиция бизнеса, оценка три выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса, т.е. конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.

В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.

При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey: трудности учета рыночных отношений границ и масштаба рынка, слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; субъективность оценок позиций; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.



7.4 Портфельная матрица И. Ансоффа и трехмерная схема Д. Абеля

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии разработка новых или совершенствование существующих продуктов, развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: 1. Развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара. 2. Увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара. 3. Приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов. 4. Защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга. 5. Рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Возможные стратегии роста по товарам рынкам: 1. Стратегия развития рынка. 2. Диверсификация. 3. Если новый товар, то товарная экспансия.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых, совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.

Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.

Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии, добавление потребительских характеристик товара.

Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки; расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, например, чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

1.Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия.

Данная стратегия направлена на поиск новых рынков новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они чужие, заняты другими фирмами.

Здесь также имеется ряд альтернатив: 1. освоение новых сегментов на том же рынке. 2 Выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

2. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск не все яйца в одной корзине, а также стремление уйти со стагнируюших рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора (стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности) являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности продукции, в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа.

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке 33%; для старого товара на новом рынке 20%; для нового товара на новом рынке 5%. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов «товар-рынок».

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Джоном Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: 1. обслуживаемые группы покупателей (кто); потребности покупателей (что); технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как). Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса технологию. В начале, на схеме, устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность.

В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании.

Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии. В российской практике также можно найти соответствующие примеры.

Омский завод стиральных машин производил стиральную машину Сибирь с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг, было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии. Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия.

На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий. Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров товары «дойные коровы» и товары «собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия.

Причем подразделения, производящие товары «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они кормят остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения.

Такова логика развития. Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам «собакам». Но по второму параметру темпы роста рынка стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен.

Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к «проблемным» товарам. Рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным расчетами в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или бизнес-единиц.



Тема 8. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: 1. Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. 2. Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

После проведения этапов реализации стратегии высшее руководство принимает глобальное решение: либо придерживаться выбранной стратегии, скорректированной в зависимости от факторов, либо в корне поменять стратегию. В России в последний год, многим предприятиям пришлось кардинально поменять стратегию развития, в связи с веденными экономическими санкциями против страны. Тем самым наглядно показывая уровень неопределенности и рисковости принятия стратегических решений, и зависимость от внешних факторов.



Тема 9. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЯ И ТИПЫ

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т. п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт, и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Любая стратегия подвержена изменениям, поэтому руководству фирмы необходимо отслеживать процесс введения изменений на предприятия, чтобы не упустить возможности, появляющиеся в краткосрочном периоде.

Тема 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.



Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6-12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д.



Тема 11. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансами, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и предоставить средства для поворота к оздоровлению организации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие прогнозы и предположения относительно стратегии поведения, смягчающей последствия спада.

Для выявления причин спада в отрасли или компании необходимо провести анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом. Обычно ответ на этот вопрос известен или его легко найти из данных, публикуемых в СМИ или Интернете и отражающих динамику отраслевого развития.

Сначала необходимо определиться, что понимается под отраслью, переживающей спад. В самом общем представлении спад - это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование производства в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой.

Можно разделить причины спада на внешние и внутренние. Внешние факторы: изменение технологий; изменение социальных ценностей или моды; насыщение конкретных сегментов рынка; действия конкурентов; изменения в структуре отрасли производства; падение объемов продаж в отрасли. Внутренние факторы: плохое управление; недостаточный финансовый контроль; недостаточные усилия в области маркетинга; неудачные приобретения и слияния; слабое управление производством (операциями); чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;

недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.

Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся. Типичными признаками спада являются:

- падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж, или в снижении показателя прибыли на капиталовложения;

- падение объема продаж в сравнении с существующими в отрасли тенденциями; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;

- возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;

- проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;

- бухгалтерская практика, включающая затягивание публикаций отчетов, использование необычной учетной политики и т.п.;

- значительная текучесть управленческого персонала; может также недоставать стратегического мышления у тех управляющих, которые остались на своих местах;

- неспособность топ-менеджеров быстро предпринимать корректирующие действия;

- уменьшение доли рынка; это свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения Данные факторы можно классифицировать на те, которые связаны с характеристиками спроса, и на факторы предложения.

Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Характер спада. Основным фактором спроса является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен. Может ли поддерживаться на рынке стабильность цен? Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления, так как индивидуализация продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса. Сколько сегментов спроса существует в данной отрасли? Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами.

Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают следующее:

Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства вертикально интегрированы, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка, вероятнее всего, более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Обычно это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с самостоятельной небольшой компанией доминирующим может стать желание выжить любой ценой.

Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, не пожелают выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы могут иметь мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы. Рассмотрим четыре ключевых.


Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности будет иметь большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. Может наступить стадия в отрасли, находящейся на спаде, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как когда цены снижаются, прибыль производителя с высокими затратами падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии.

Что позволяет сделать заключение о том, что компания сможет оправиться от спада? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

Существует две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.


Стратегии сокращения расходов (экономии)


Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье материалы, но прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического, сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей, с другой стороны, может стать в кризисное время еще более критически важным фактором в построении и поддержании доверия к фирме.

Существует пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии: организационные изменения; финансы и финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли.

В условиях устойчивого снижения эффективности деятельности предприятия рассматриваются методы кризисного реинжиниринга, сложившиеся в начале 1990-х гг., которые с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и другие исследователи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения производительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином "реинжиниринг". В основе идеологии реинжиниринга лежит идея, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений.

Существует два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития. Для большинства российских компаний наиболее актуален, именно, кризисный реинжиниринг.

Выделяют шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга.

1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. 3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. 4. Создание множества версий сложных процессов. 5. Уменьшение количества входов в процессы. 6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем: компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания не концентрирует достаточно усилий и ресурсов на бизнес-процессах; компания ориентируется только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений; имеется недооценка роли культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к неадекватной оценке готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом; имеют место недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом; компания преждевременно завершает процесс реинжиниринга при появлении трудностей; руководителем команды реинжиниринга назначается менеджер, плохо разбирающийся в сущности и применении метода; на проведение реинжиниринга выделяется недостаточное количество ресурсов; компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию. Антикризисные стратегии применяются предприятием, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли предприятия демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению.



В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб.

Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница