Формирование альянсов: причины возникновения и возможности для компании



страница1/3
Дата08.09.2017
Размер2,09 Mb.
  1   2   3
Правительство Российской Федерации
федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"

Факультет экономики

Кафедра финансового менеджмента
Допускаю к защите

Заведующий кафедры финансового менеджмента, к. э. н.,

Шакина Е. А.
_________________________

подпись
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА


На тему: ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬЯНСОВ: ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ КОМПАНИИ
Студент группы № Э-09-2

Плюснина М.М.

________________________

подпись
Научный руководитель

Доцент кафедры финансового менеджмента, к. э. н.,

Быкова А. А.


_________________________

подпись

Пермь, 2013 г.

Оглавление


Введение 3

Глава 1. Стратегические Альянсы 6

1.1. Стратегические Альянсы 6

1.2. Факторы, определяющие качество отношенческого капитала в альянсах 19

1.3. Методы повышения эффективности стратегических альянсов 30

Глава 2. Влияние доверия, риска и контроля на стратегические альянсы 43



2.1. Влияние факторов на рынке с компаниями, находящимися на разной стадии существования 78

2.2. Построение моделей на основе стадий существования альянса 84

2.3. Построение модели с панельными данными 96

2.4Сравнение полученных результатов 100

Заключение 103

Список использованной литературы 105

Приложения 112

Введение

Целью данной работы является рассмотрение процесса формирования альянсов и выделение факторов, влияющих на его эффективность. Под эффективностью в данной работе мы понимаем достижение целей, которые фирма предполагала воплотить в жизнь с помощью участия в альянсе.

Данная тема является актуальной, поскольку многие фирмы выбирают альянсы в качестве одной из лучших стратегий в увеличении конкурентоспособности на рынке. С помощью этой стратегии могут быть решены такие проблемы как низкая доля рынка, нехватка средств на введение инноваций и прочие сложности, снижающие темпы развития компании.

Однако достаточно большая часть создаваемых альянсов становится неэффективной. К этому может привести множество факторов, такие как оппортунистическое поведение сторон, неоправданное создание альянса (преследование собственных целей, а не целей фирмы), недостаток отношенческого капитала, несостоятельность фирмы, вступающей в альянс и прочие причины.

Мы планируем выделить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на процесс формирования альянса, в частности на формирование отношенческого капитала в нем, и объяснить, какие из этих факторов мы можем использовать для создания эффективного альянса или улучшение текущей ситуации.

Для достижения нашей цели нам необходимо решить ряд задач.

Во-первых, выделить мотивы, побуждающие компании создавать альянсы, чтобы в последующем определить, достигают ли компании поставленные цели.

Во-вторых, выделить виды альянсов и предположить те проблемы, которые могут возникнуть у фирмы-участника того или иного вида альянса.

В-третьих, определить влияние отношенческого капитала и его значимость в данном процессе.

В-четвертых, определить факторы, влияющие на качество отношенческого капитала в альянсах и предположить характер и направление подобного влияния, а также способы повышения качества альянса с их помощью.

Основываясь на выделенных факторах, проверим с помощью эконометрического анализа гипотезу о том, что эти факторы влияют на альянс так, как мы и предполагали.

После этого мы выделим основные закономерности, полученные нами в процессе анализа, а также сформулируем рекомендации для фирм - участников альянса.

Объектом нашего исследования являются существующие альянсы, данные о которых мы будем использовать в нашем анализе.

Субъектом исследования являются факторы, влияющие на эффективность альянса и создающие его конкурентное преимущество.

В процессе нашей работы мы будем опираться на статью «Trust, Control and risk in strategic alliances» written by Das T. and Teng B.[26], которая утверждает, что в основе проблем, связанных с формированием и функционированием альянсов, лежит отношенческий капитал. Другим основным источником является статья Emanuela Todeva «Strategic alliances & models of collaboration»[33], которая рассматривает различные процессы, проходящие в стратегических альянсах.

В конце нашей работы мы планируем получить результаты, которые могут нам объяснить, почему некоторые альянсы теряют свою конкурентоспособность и эффективность после создания альянса и происходит ли это по причине низкого качества отношенческого капитала. Также мы хотим определить ряд характеристик, которые необходимо учесть фирме, создающей альянс, чтобы достичь поставленных целей.



Глава 1

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ

1.1Стратегические альянсы

Стратегический альянс (Strategic Alliance) — это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. [67]

Создание стратегического альянса подразумевает участие, по крайней мере двух фирм, которые остаются юридически независимыми после образования альянса, владеют определенной долей контроля и правом получения определенной доли выгоды от совместной работы, а также продолжают делать необходимые взносы, ресурсы, продукты, информацию, технологии.[52] Эти характеристики подразумевают то, что из двух или более независимых предприятий создается союз, который предполагает получение в будущем определенных выгод для каждой компании, которые она не смогла бы достичь в одиночку, и эти новые выгоды стимулируют фирмы продолжать вносить вклад в существование альянса. Различные формы союза представляют разные подходы, которые фирмы-партнеры используют, чтобы контролировать свою зависимость от союза и других партнеров.

Несмотря на то, что многие аналитики рассматривают стратегические альянсы как феномен последних лет, подобные связи существовали с момента появления фирм как самостоятельных производителей товаров и услуг. Подобные объединения фирма может производить с финансовой организацией, например банком, или с торговыми организациями, занимающимися сбытом, как например Голланские гильдии и прочие ремесленные объединения средних веков. В большинстве случаев такие союзы создавались для упрощения сбыта и контроля над рынком. Современное же объединение фирм обычно включает в себя различные компании, такие как поставщики, покупатели, конкуренты, регулирующие органы, финансово-кредитные учреждения, которые вместе составляют "экономические организации производства". [34]



В современной экономике альянсы являются одним из методов конкурентной борьбы и представляют собой один из самых быстрых и дешевых способов достижения стратегических целей. Исследователи альянсов подтверждают довольно частое использование данной формы кооперации в качестве стратегического инструмента.[39] [5] [2]. В подтверждение этому, на графике представлена мировая статистика слияний и поглощений. На ее основе мы можем сделать вывод о том, что популярность данного способа достижения целей компании имеет тенденцию к росту. Замедление тенденции в последние годы может быть связано с тем, что к тому времени уже явно проявился отрицательный эффект того, что некоторые альянсы не оправдывают своего существования с точки зрения экономической выгоды для компании.

Рис.1 Мировая статистика числа слияний и поглощений с 1985 по 2012 год [68]

Lorange и Rооs[43] также называют транснациональные корпорации сетями альянсов, которые пересекают национальные границы и промышленные сектора. Dicken[27] описал эти сети как смесь внутрифирменных и межфирменных отношений, которые формируют различные степени и формы власти и влияния на результаты деятельности компаний.

Стратегические альянсы представляют собой не только партнерство между компаниями, которое повышает эффективность фирм-партнеров, предоставляя возможность взаимного обмена ресурсами (технологиями, навыками, продуктами). Также они являются новым образованием, которое позволяет фирмам-партнерам по-разному использовать их отношенческий капитал для целей бизнеса.

Аналитиками широко признается, что альянсы - это гибридная форма организации между фирмами, которая сочетает в себе иерархические и рыночные элементы. [7] [45] Они охватывают как краткосрочные, так и долгосрочные проекты организаций с различной степенью вертикальной интеграции и независимости. Когда юридические или экономические ограничения не дают фирме использовать иерархию или полное владение другой компанией для достижения своих целей, она может вступить в альянс с этой компанией, тем самым сохранив свое благосостояние и место на рынке. (Anderson and Gatignon 1986; Hennart 1991). [6] [38] Таким образом, альянсы объединяют в себе активы и возможности с неопределенностью и обязательствами для всех партнеров альянса.

Мотивы вступления в альянс

Компании могут становиться участниками стратегических альянсов по многим причинам: для повышения производственных возможностей, снижения неопределенности во внутренней структуре компании, избежание или получение эффектов внешней среды, приобретение конкурентных преимуществ, которые позволят увеличить прибыль и получить возможности для совершенствования в будущие периоды. [50] Фирмы-партнеры выбирают альянсы не только по причине возможности получения большей прибыли и большего контроля на рынке, а также потому, что результат подобного союза может дать компании дополнительную гибкость во многих вопросах и позволит развить имеющийся потенциал. Подобная гибкость, полученная за счет достижения новых навыков и знаний, позволит фирме зайти на новый рынок и диверсифицировать деятельность и риски. Мотивы для участия компании в альянсе сугубо индивидуальны у каждой фирмы, обладающей своими собственными характеристиками и потребностями. Различные мотивы компаний мы можем увидеть в Таблице 2. Подобное разнообразие порождает множество различных классификаций.

Bleeke and Ernst [9] разделили общие потребности фирм, стремящихся в альянс, на потребность в деньгах, потребность в масштабе, потребность в знаниях, потребность в активах или их возможные комбинации. Такое разнообразие стимулов характеризует альянсы во многих отраслях, поэтому была предложена теоретическая схема для классификации и анализа всего спектра совместных решений, принятых фирмами. Уровень сотрудничества между предприятиями гораздо менее подвержен влиянию внутренних затрат и выгод, чем таким факторам как история отношений партнерства фирм, текущее положение на рынке каждой фирмы, их совместные ресурсные возможности, а также информационная асимметрия по отношению к фирмам, участвующих в небольших рыночных сделках [28]. Другими словами, формирование бизнес-сетей и альянсов в меньшей степени вызвано экономической рациональностью, нежели стратегическими намерениями компаний. Пусть две или более автономные организации решили создать альянс для достижения новых совместных целей. Такими образом их решение о сотрудничестве не может быть определено ни рациональностью, ни текущим давлением окружающей среды, напротив, эти факторы могут просто помочь компаниям построить постфактум оправданий и обоснований их решения о сотрудничестве. Решение же сотрудничать является не ответным действием, а принципиальной стратегической целью и последующими действиями, которые направлены на улучшение будущих обстоятельств для каждой отдельной фирмы и их альянса в целом.

Таблица 1

Мотивы вступления в стратегический альянс1

  1. Выход на новый рынок

  1. Приобретение средств распространения

  1. Получение доступа к новым технологиям

  1. Обучение и интернализация

  1. Получение экономии от масштаба

  1. Достижение вертикальной интеграции

  1. Приспособление к изменениям окружающей среды

  1. Диверсификация в новые предприятия

  1. Реструктуризация

  1. Повышение производительности

  1. Увеличение стоимости компании

  1. Объединение ресурсов

  1. Разработка продуктов, технологий, ресурсов

  1. Снижение рисков и диверсификации рисков

  1. Разработка технических стандартов

  1. Достижение конкурентных преимуществ

  1. Сотрудничество потенциальных соперников

  1. Взаимодополняемость товаров и услуг на рынке

  1. Преодоление правовых / регулятивных барьеров

  1. Эффект победителя

1 Составлена по источникам: Agarwal and Ramaswami 1992[1]; Auster 1994[7]; Doz and Hamel 1999[30]; Doz, Olk and Ring 2000[31]; Harrigan 1988[37]; Hennart 1991[38]; Lorange and Roos 1993[43]; Zajac 1990[54]

В конечном счете, разнообразие мотивов и стимулов приводят к изменениям на четырех уровнях: организационном, экономическом, стратегическом и политическом. При поиске партнеров, фирмы пытаются решить внутренние организационные проблемы, получить экономические выгоды, провести стратегическое позиционирование или политическое маневрирование с правительством и конкурентами. Мотивы для участия в стратегическом альянсе перечислены в таблице 1. Поэтому они могут быть сгруппированы в четыре категории (Рисунок 2):


Рис.2 Стимулы, основанные на различных уровнях деятельности компании[33]


1. Организационные - Учебный - различные виды обучения и интернализации (молчаливой, коллективной), реструктуризация, повышения производительности, приобретение средств распространения, воссоздание и расширение путей поставок для того, чтобы приспособиться к экологическим изменениям, взаимодополняемость товаров и услуг на рынки.

2. Экономические - Рынок-издержки- риски — рыночный поиск, стоимость распространения и объединение ресурсов, снижение рисков, диверсификация, получение экономии от масштаба, специализация в рамках альянса.

3. Стратегические – Конкуренция/ Продукт &Технологии - достижение вертикальной интеграции, достижение конкурентных преимуществ, диверсификация в новый бизнес, получение доступа к новым технологиям, R &D; разработка новых продуктов и технологий, сотрудничество с потенциальными конкурентами, эффект победителя и прочие тенденции в отрасли.

4. Политические - Развитие рынка - разработка технических стандартов; преодоление правовых / регулятивных барьеров. [33]

Фундаментальное различие между стратегическими и оперативными решениями заключается в том, что последнее основывается на расчетах стоимости сделки, в то время как стратегический выбор определяется выгодами от будущей деятельности. Стратегические решения фирмы основываются не только на оценках ее нынешнего положения, но и на ожиданиях в отношении его будущих результатов. Стратегические решения включают в себя и политику компании, и инвестируемые ресурсы, необходимые для реализации принятого решения, и учет предполагаемых преимуществ в будущем, и ожидаемую отдачу от сделанных инвестиций.

Концепция транзакционных издержек не обеспечивает достаточного объяснения организационного поведения, поскольку фирмы платят отношенческие расходы, понесенные в результате их совместных усилий в построении связей для предотвращения партнерской неопределенности. Отношенческие расходы в альянсе не просто расходы, необходимые для поддержания неформальных отношений с партнерами по бизнесу, но и дополнительно включают обязательства и инвестиции партнеров, необходимость отвечать возникающим рискам и неопределенности. Отношенческие затраты на каждую фирму возникают из-за существования потенциальных негативных воздействий на прибыль компании, поэтому фирмы-партнеры должны корректировать свои стратегии и прочие деловые отношения и операции с другими компаниями, чтобы приспособить под них новый альянс. Участие в альянсе может потребовать от фирмы реорганизацию, сокращение или прекращение других деловых связей для того, чтобы отвечать интересам нового партнера. Эта корректировка на стадии после принятия решения о создании альянса приводит к потере некоторых будущих возможностей для бизнеса, потенциальных выгод и прибылей. [33] Следовательно, формирование отношений между фирмами (отношенческого капитала) является залогом будущих выгод, которые фирма сможет получить от этого союза.



Виды альянсов

При создании организации состоящей из нескольких компаний, каждая фирма-участник этого союза ставит перед собой определенные цели. Зачастую главной целью создания подобных организаций является увеличение конкурентоспособности компании при минимальных рисках. В таблице ниже представлены основные виды подобных образований и их характеристики. Типы объединений расположены таким образом, что сверху вниз идет ослабление интеграции и формализации в управлении отношениями между компаниями. Подобное управление подразумевает под собой правовые и социальные механизмы контроля за ресурсным вкладом сторон, их ответственностью и разделением вознаграждений от совместной деятельности. Таким образом, в нижней части таблицы расположены те типы объединений, которые не требуют серьезных обязательств со стороны фирм. Напротив, в верхней части таблицы представлены объединения, подразумевающие ситуацию, когда одна фирма берет полный контроль над другим предприятием. Между этими крайностями рынка и иерархии одиннадцать общих стратегических формы союза или «Гибридов», которые сочетают различные степени взаимодействия рынка и бюрократической интеграции. [51]

Формы стратегических альянсов, представленные в таблице 1, также связаны с различными правовыми формами, которые позволяют фирмам контролировать распределение ресурсов и распределение выгод между партнерами. [42]

Таблица 2

Виды отношений между организациями 2

Иерархические отношения

Благодаря приобретению или слиянию, одна фирма берет полный контроль над чужими активами и координирует действия через механизм права собственности

Совместные предприятия

(JOINT VENTURES)



Несколько фирм создают юридическую организацию с совместной собственностью, которая служит для достижения определенных целей своих «родителей», такие как R & D и маркетинговая стратегия

Инвестиции в акции

Приобретение одной фирмой через фондовый рынок определенного количества акций другой компании, позволяющее ей влиять на принимаемые в компании решения

Кооперативы

Коалиция малых предприятий, которые объединяются, чтобы координировать и управлять своими ресурсами

R & D КОНСОРЦИУМЫ

Межфирменные соглашения в области исследований и развития сотрудничества.

Обычно образуются в областях с быстро меняющимися технологиями



Стратегические кооперативные соглашения

Договорные сети бизнеса, основанные на совместном многопартийном стратегическом управлении с партнерами, подразумевающие сотрудничество в ключевых стратегических решениях и совместной ответственности за результативность работы

Картели

Крупные корпорации вступают в сговор для ограничения конкуренции путем совместного

управления производством и / или ценами в конкретной отрасли



Франшизы

Франчайзер предоставляет получателю франшизы возможность использования фирменного бренда в географическом районе, но сохраняет контроль над ценообразованием, маркетингом и стандартизированной нормой работы

Лицензирование

Одна компания предоставляет другой право на использование запатентованных технологий, производственных процессов в обмен на определенную плату или услугу

Сети субподрядчиков

Взаимосвязанные фирмы, где субподрядчик ведет переговоры с поставщиками о долгосрочных ценах, работе производства и сроков поставки

Набор действий

Короткоживущие организационные коалиции, члены которой координируют свои лоббистские усилия, чтобы влиять на процесс принятия общественных и политических решений

Рыночные отношения

Короткие сделки между организациями, которые координируются только с помощью механизма цен.

2 Составлена по источнику: Emanuela Todeva, David Knoke 2005[33]
Также для определения жизнеспособности альянсов нам необходимо выделить область, в которой они функционируют, для этого введем понятие организационного поля. Организационное поле состоит из организаций в совокупности представляющих собой определенную область индустриальной жизни. Оно может состоять из ключевых поставщиков, потребителей, нормативных учреждений и прочих организаций, влияющих на деятельность компаний, функционирующих в данной области. [29] Данное понятие позволяет определить возможных партнеров по альянсу и эффект, получаемый от подобного сотрудничества.

В различный период времени определенное организационное поле может состоять из множества альянсов, которые конкурируют между собой, а также с другими фирмами в этом поле. Структура альянсов в определенном поле зависит от уровня разделения или перекрытия между партнерами альянса. Чтобы увеличить доверие в альянсе, часто используют жесткие нормативные контракты, которые могут обеспечить уменьшение или отмену уплаты каких-либо транзакционных издержек , например, издержки на поиск информации о потенциальных партнерах и контроля за исполнением обязательств каждой стороной контракта. [36]

Из этого следует, что организационное поле создает окружение фирмы, на основе которого она принимает решение о заключении того или иного альянса. Однако, любой альянс подразумевает взаимодействие между компаниями, качество которого напрямую определяет качество альянса, а, следовательно, и достижимость целей фирмы, из-за которых она вступает в подобное соглашение. Таким образом, мы можем сделать вывод, что окружающая среда и организационное поле подводит компанию к принятию решения о создании альянса с тем или иным партнером, однако, качество дальнейшего сотрудничества будет зависеть от множества факторов, одним из которых является качество отношенческого капитала в данном альянсе.
Отношенческий капитал как фактор эффективности альянса

Существует несколько причин для фирм вступать в различные альянсы с другими компаниями. Одной из них может быть доступ к ноу-хау или другим разработкам своих коллег по альянсу. С другой стороны, фирма может быть заинтересована в совместном производстве или сбыте. Однако, в обоих случаях каждый член альянса желает защитить себя от возможного оппортунистического поведения своих коллег по альянсу, желая сохранить свои активы. Часть исследователей предполагает, что обе эти цели (защита от оппортунистического поведения и создания альянса) не могут быть в полной степени выполнены одновременно. Тем не менее, многие эмпирические исследования опровергают эту гипотезу, утверждая, что отношенческий капитал, построенный на основе взаимного доверия и взаимодействия на индивидуальном уровне между партнерами по альянсу, создает основу для передачи ноу-хау и прочей деятельности. [32]



Рассмотрим, что такое отношенческий капитал, и каким образом он может оказывать влияние на формирование и функционирование альянсов. Отношенческий капитал — это способность организации извлекать экономические выгоды из ресурсов, связанных с внешними отношениями фирмы (с покупателями, поставщиками, прочими контрагентами).[10]

К таким ресурсам, в частности, относятся:

Рис 3. Виды отношенческого капитала[70]


Одним из примеров подобного взаимоотношения являются франшизные соглашения.[10] Подобный пример отношенческого капитала является одним из наиболее популярных, поскольку приносит выгоду обеим компаниям, вступающим в данное соглашение.

Также подобные соглашения могут включать в себя дополнительные преимущества для компаний, исходя из особенностей самого товара. Например, компании Coca-cola, 7-up, Pepsi, производящие безалкогольные напитки, столкнулись с проблемой транспортировки своей продукции. Тогда эти компании поставили условие, что фирмы, купившие франшизу, обязаны были закупать необходимый сироп и, разводя его с водой в необходимых производственных условиях, получать готовый продукт для продажи. [10]

Как уже было сказано выше, отношенческий капитал является ключевым фактором в формировании альянсов и их функционировании, поскольку от его качества зависит насколько партнеры смогут доверять друг другу, а, следовательно, и вероятность оппортунистического поведения каждой из сторон, что обеспечивает более быстрое создание альянса и более эффективное его функционирование.


1.2Факторы, определяющие качество отношенческого капитала в альянсе

В последние годы существует тенденция, что при формировании альянсов все меньше внимания уделяется операционной части взаимодействия фирм. Компания Andersen Consulting пришла к выводу, что одной из основных причин, из-за которых фирмы отказывались от участия в альянсе, стало то, что только 31% фирм разработали и ввели формальные показатели производительности и только один из пяти руководителей использовал измеримые показатели, которые могли бы отразить успех альянса. [11] Отсутствие надежных показателей, утвержденных каждой из фирм, вероятно, было связано с отсутствием консенсуса между компаниями-участниками в вопросах оценки эффективности альянса и способах ее оценки. Данная проблема осложняется тем, что отношения в стратегических альянсах заставляют компании уделять большое внимание довольно непривычным критериям и факторам, таким как доверие, приверженность и другие нематериальные активы. Именно этот аспект может максимально увеличить вероятность положительного исхода для всех партнеров в альянсе. [17]

Отношенческий капитал позволяет значительно повысить вероятность положительного исхода для фирм-участников альянса, однако основывается он не только на доверии, он также включает в себя совместимость корпоративных культур, совместимость характеристик фирм. Подобное взаимодействие обеспечит основу для теории сотрудничества [8] и станет основой будущих взаимных отношений. Постоянный обмен информации между компаниями будет способствовать росту доверия между ними, что уменьшит вероятность оппортунистического поведения для каждой из фирм.

В исследованиях, направленных на изучение качества взаимоотношений между стратегическими альянсами часто рассматривается такой фактор как доверие между компаниями. В частности в статье Chia-Ling Liu, Pervez N. Ghauri, Rudolf R. Sinkovics «Understanding the impact of relational capital and organizational learning on alliance outcome», опубликованной в журнале «World Business» в 2010 году [14], делалось предположение о том, что конкурентное преимущество, которое пытаются создать фирмы, вступая в альянс, часто зависит не от ресурсов фирмы, а от качества и динамики взаимоотношений между компаниями и, в частности, от доверия, уровень которого определялся по средством анкетирования менеджеров компаний.

В нашей работе помимо доверия мы рассматриваем еще два типа факторов, определяющих качество отношенческого капитала, влияние которых планируем проверить во время практического анализа.

Первым типом факторов является риск, на основе которого мы принимаем решение о создании альянса. Помимо этого, необходимо учитывать риск при формировании доверия межу компаниями, это основано на расчете выгод партнера от оппортунистического поведения. Авторы статьи «Performance of strategic alliances» [17] попытались разработать основные характеристики и показатели межфирменных отношений в альянсе, где одной из областей постоянного контроля компании рассматривались отношенческий и операционный риск.

Другим типом факторов является контроль - инструмент, который способен уменьшить риск и увеличить доверие между фирмами. В исследовании, проведенном в 2000 году [46] и направленном на оценку роли отношенческого капитала в защите интеллектуальной собственности в альянсе, отдельно был вынесен показатель контроля, который определялся с помощью анкетирования по вопросам с положительным или отрицательным ответом.

Перейдем к подробному рассмотрению каждого типа факторов, влияние которых мы планируем оценить в процессе нашего исследования.



Доверие

Одним из наиболее важных видов альянсов является тот, когда компании получают и усваивают необходимую информацию друг от друга. [41] Однако, становление подобных союзов способно создавать интересную дилемму, заключающуюся в том, что образовав альянс, фирма может потерять свои индивидуальные возможности, если партнер по альянсу будет вести себя оппортунистически. В литературе это обозначается как процесс попытки «переобучения» друг друга каждой из фирм. [41] С одной стороны, это может принести фирме новые возможности, а с другой - лишить ее собственных черт и умений. Таким образом, в процессе построения альянсов фирмы пытаются найти баланс между этими двумя характеристиками и достичь максимально эффективных для себя условий участия в альянсе.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод о том, что не последнюю роль в формировании альянсов играют межличностные отношения и доверие. [47] [36] [53]

Альтернативные психологические концепции выделяют доверие как уверенность в добросовестности партнера по альянсу, что значительно улучшает и облегчает процессы создания и функционирования альянса. [47] Объяснение столь важной роли доверия находится в основе социального принципа обмена, в том числе соответствие таким нормам, как взаимность, целеустремленность, терпение, сотрудничество и обязательства на погашение долгов.

В литературе имеется множество определений, рассматривающих с различных сторон такое понятие как доверие. Мы рассмотрим три различных проявления данного явления:[58]


  • Субъективное доверие

  • Поведенческое доверие

  • Причины доверия

Субъективным доверием называют позитивные ожидания от поведения контрагента в какой-либо рисковой ситуации. Следовательно, понятия воспринимаемый риск и субъективное доверие имеют обратную зависимость. Чем больше мы верим в положительное поведение партнера в рисковой ситуации, тем меньше для нас становится сам риск, воспринимаемый нами.

Субъективное доверие и воспринимаемый риск являются относительными показателями, зеркально отражающими друг друга: субъективное доверие является вероятностью получения желаемых действий от партнера в рисковой ситуации, а воспринимаемый риск является оценкой вероятности неосуществления желаемых действий. [59]

Репутационное доверие, основанное на предыдущих поступках компании и ее действиях в рисковых ситуациях, может снизить воспринимаемый риск, поскольку другая фирма будет на основе репутации партнера воспринимать его порядочным и не желающим вести себя оппортунистически.

Поведенческое доверие является проявлением субъективного доверия, представляя собой то, как изменится поведение каждой из сторон при наличии субъективного доверия.

В качестве причин доверия, или тех свойств, которые создают его максимальную величину, можно выделить ряд характеристик, присущих доверяющей стороне и ее партнеру по альянсу. Например, С Маршал, Т Нгуйен и С Брайант выделяют расчетливое доверие, доверие, основанное на знании и доверие, основанное на идентификации с партнером. [44] [62]

Расчетливое доверие получается из расчета издержек и выгод, получаемых каждой стороной от участия в альянсе. Особенностью этого доверия является сильная зависимость от факторов внешней среды, таких как наличие альтернативных возможностей вступления в альянсы, методы принуждения партнера с помощью суда и другие.

Доверие, основанное на знании, получается из информации фирм-участников о своем партнере. Продолжительное сотрудничество позволяет лучше оценить и предсказать действия партнера, а, следовательно, увеличить данный вид доверия.

Доверие на основе идентификации с партнером основано на общих принципах, целях и идеях, объединяющих партнеров, причем необходимо учитывать и эмоциональную составляющую данного вопроса.

Помимо этого, необходимо отметить, что доверие чаще всего важно на личном уровне.

Ученые Gulati и Gargiulo [35] утверждают, что сильные межличностные связи между представителями организаций, участвующих в альянсе, обеспечивают каналы, через которые партнеры узнают о компетенции друг друга, возможностях и надежности. С этой точки зрения отношенческий капитал, который опирается на близкие межличностные отношения между компаниями, может также играть важную роль в создании и строительстве альянсов. Во-первых, это увеличивает вероятность того, что партнеры будут образовывать другие альянсы друг с другом в будущем. Во-вторых, он позволяет каждой фирме более эффективно формировать совместные альянсы в будущем, поскольку им уже будут известны характеристики друг друга и особенности их поведения, что может значительно упростить процесс переговоров и заключения альянса.

В современных исследованиях, затрагивающих взаимоотношения между фирмами в альянсе, доверию отводится значительная роль. В статье Chia-Ling Liu, Pervez N. Ghauri, Rudolf R. Sinkovics[14] доверие было включено как фактор влияющий на увеличение конкурентоспособности компании при вступлении в альянс. На основе шкалы Лайкерта, использованной в анкете, авторы смогли выявить уровень доверия между компаниями. Помимо доверия, были рассчитаны такие факторы как прозрачность, оценка результатов деятельности, а также другие факторы, связанные с передачей знаний. Авторы выделили особую сложность оценки результатов, поскольку цели партнеров при создании альянса могут сильно различаться, в результате, они оценивали степень удовлетворенности по трем вопросам: степень удовлетворенности партнера в соответствии с намеченной целью, ценность этого союза для партнера и степень удовлетворенности партнера ростом продаж. Для оценки выдвинутых гипотез была использована модель SEM(structuring equation modeling). В результате авторы смогли принять гипотезу о том, что доверие положительно влияет на достижение целей компании в альянсе, а также подтвердить его значимость в данном вопросе.

Становлению данного вида доверия способствует наличие частых контактов между сотрудниками данных компаний, как в формальной, так и неформальной обстановке. Стимулирование проведения подобных мероприятий, в которых участвуют сотрудники всех фирм, входящих в альянс, способно привести к росту межличностного доверия между сотрудниками, а, следовательно, и доверию между компаниями. Однако это возможно, когда компания четко формулирует свои издержки и выгоды от участия в альянсе, а именно, расчетное доверие, что формирует первоначальные стимулы к налаживанию контактов. Также необходимо учитывать и национальные особенности каждого государства, например, менеджеры американских компаний, придают меньшее значение личностным взаимосвязям, чем их мексиканские коллеги.[62]



Риск

При рассмотрении взаимоотношений между фирмами в альянсе и его влияние на результаты данного союза необходимо учитывать склонность к риску и склонность к доверию каждого из партнеров, причем эти две характеристики не связаны между собой. На основе этих склонностей определяется выбор партнера для альянса, выбор вида альянса и механизмов последующего взаимодействия. Основываясь на этом, мы выдвигаем риск, как вторую группу факторов, которые мы будем использовать в нашем исследовании.

Прежде всего, с точки зрения теории все риски могут быть разделены на объективный и субъективный риск. Субъективный риск – вероятность наступления неблагоприятного исхода, определяемая самой компанией. Объективный риск - реальная вероятность наступления неблагоприятного исхода. [20] [22] Объективный и субъективный риск являются близкими величинами, однако они могут разниться в зависимости от способности фирмы реально оценить процессы, проходящие в компании и за ее пределами. Подобная классификация необходима для понимания субъективности восприятия компанией той или иной рисковой ситуации.

В нашей работе мы будем выделять два вида риска: операционный и отношенческий риск. [21] [23]

Под отношенческим риском понимается вероятность оппортунистического поведения со стороны партнера. Под операционным риском (или риском исполнения) понимаются все риски, не связанные с процессом кооперации, они включают в себя финансовые, стратегические и прочие виды рисков.

В статье «Performance of strategic alliances»[17], где авторы попытались разработать основные характеристики и показатели межфирменных отношений в альянсе, утверждалось, что оценка подобных взаимоотношений должна первоначально основываться на целях, которые ставит перед собой компания при вступлении в альянс, а затем эта оценка корректируется за счет таких факторов как тип альянса, отношенческий и операционный риск, система контроля в альянсе и других. Следовательно, мы включили отношенческий и операционный контроль в наше исследование, чтобы оценить степень их влияния на отношенческий капитал.



Исходя из готовности компании нести риск и доверять, и оценивая по этим критериями партнера, компания выбирает себе союзника по альянсу и поведение в нем. На схеме представлена взаимосвязь различных видов доверия с различными видами риска. Исходя из нее, мы можем сделать вывод о том, используя какой вид доверия мы можем нивелировать тот или иной вид риска, основываясь на готовности компании нести риски.



Рис 4. Уменьшение риска посредством доверия [25]

На представленной схеме видно, что каждый вид риска может быть нивелирован определенным видом доверия, что позволяет уменьшить воспринимаемый риск фирм-партнеров и улучшить их взаимодействие внутри альянса.

Контроль

Еще одним механизмом уменьшения риска и фактором, влияющим на взаимоотношение партнеров в альянсе, является контроль. Под контролем может пониматься как процесс регулирования взаимоотношений в альянсе, так и результат этого процесса. Мы будем понимать контроль как процесс, благодаря которому непредсказуемые элементы системы приобретают конкретное значение или интервал значений. [64]

В отличие от доверия, элементы контроля способны понизить величину не только субъективного, но и объективного риска. Однако бывают случаи, когда реальный контроль, который компания осуществляет над своим партнером, гораздо меньше, чем представляет сама компания, в результате чего появляется наличие иллюзии контроля.

Различают два типа контроля – формальный и неформальный.[26] Формальный контроль предполагает проведение и использование формализованных правил и процедур для отслеживания и стимулирования желаемого поведения партнера. Неформальный контроль включает в себя формирование определенной системы ценностей, организационной культуры, в результате которой происходит интернализация целей компании, над которой осуществляется контроль, и вышеназванная компания начинает вести себя благоприятным для партнера образом. Данный вид контроля направлен также на снижение несоответствий в целях партнеров, что приводит к уменьшению вероятности оппортунистического поведения. [19]

Формальный контроль может быть разделен на два вида: поведенческий контроль, осуществляющийся в процессе деятельности и не допускающий оппортунистического поведения, и контроль результатов, позволяющий провести оценку деятельности участников альянса.

Неформальный контроль обладает двойной эффективностью для компании, поскольку позволяет достичь двух целей: во-первых, наличие общих ценностей формирует высокий уровень доверия, а во-вторых, снижает воспринимаемый риск за счет контроля. [65]

Основным способом формирования общего видения и общих целей является процесс принятия решений, основанный на равноправном участии партнеров, поведении общих мероприятий и создание общих «ритуалов». Общее участие во всех этих процессах приводит к тому, что цели альянса в равной степени доходят до всех его участников, и каждый может повлиять или скорректировать это решение, в результате чего конечные цели становятся общими для всех участников альянса.

Возможности использования механизмов контроля зависят от типа стратегического альянса, а также от области его деятельности. Это связанно с различными объектами контроля и возможностью осуществления контроля.[49]

Мы видим, что применение формальных механизмов может привести к уменьшению объективного риска, также они являются «видимыми» для контролирующей компании. Однако данные методы контроля могут быть неприменимы для отдельных видов альянсов и компаний. Неформальный контроль фактически обеспечивает меньшую вероятность оппортунистического поведения для партнера и наличие общих целей. С другой стороны, довольно сложно отследить силу данного контроля, и насколько он реален.

Контроль результатов

Поведенческий контроль

Контроль результатов


Операционный риск



Минимальный риск

Измеримость

результатов

Неформальный контроль

Поведенческий контроль

Операционный риск



Отношенческий риск

Отношенческий риск


Возможность

«программирования» процессов

Рис.5 Виды риска и контроля в зависимости от свойств альянса [19] [25] [26]


Каждый вид контроля может быть применим, чтобы уменьшить определенный вид риска. На графике представлена взаимосвязь типов контроля и типов риска в зависимости от качеств альянса.

Мы видим, что если процесс взаимодействия фирм в альянсе может быть «запрограммирован», то мы получаем минимальный операционный риск, однако, отношенческий риск продолжает присутствовать. В таком случае у нас нет необходимости проводить контроль результатов (так как сложно измерить полученные результаты), а следует уделить внимание поведенческому контролю. Обратная ситуация наблюдается в случае измеримости результатов и невозможности «программирования» взаимодействия. В случае, когда возможности измерения результатов и «программирования» минимальны, компаниям следует полагаться только на неформальный контроль.

В исследовании, проведенном в 2000 году [46] и направленном на оценку роли отношенческого капитала в защите интеллектуальной собственности в альянсе, в процессе анкетирования отдельно был вынесен показатель контроля, который определялся по вопросам с положительным или отрицательным ответом. В результате исследователи получили позитивное влияние контроля на процесс передачи и защиты интеллектуальной собственности.

1.3 Методы повышения эффективности стратегических альянсов

Перейдем к рассмотрению методов, за счет которых фирмы-участники альянса могут увеличить качество стратегического альянса на каждой стадии своего существования, используя выделенные нами факторы отношенческого капитала. Определив сейчас основные особенности каждой стадии и предположив влияние рассмотренных факторов на каждой из них, в процессе эмпирического анализа мы попытаемся подтвердить или опровергнуть выдвинутые предположения.

Мы разделим все методы на три группы, каждая из которых иллюстрирует определенное состояние альянса: методы на стадии создания альянса, на операционной стадии, на стадии получения результатов или реструктуризации.

Повышение эффективности стратегического альянса на стадии создания

Рассмотрим методы повышения конкурентоспособности компании на стадии создания альянса. Этот период характеризуется в первую очередь процессом стратегического планирования, предшествующему созданию любого альянса. От эффективности выработанной стратегии зависит успех создания альянса и его дальнейшее функционирование.[49]

Прежде всего, при создании стратегии компания должна сформулировать цели, которые она планирует достичь. Следующим шагом необходимо определить, является ли создание альянса наиболее эффективным способом достижения данных целей. Выбранная стратегия должна способствовать достижению максимальной выгоды для компании при минимальных издержках и за кратчайшие сроки. Несмотря на невозможность достижения всех трех целей, компания должна выбрать стратегию, максимально удовлетворяющую всем им, основываясь на своих интересах и возможностях.

Когда выбор произошел, и компания определила, что создание стратегического альянса является наиболее эффективным способом достижения цели, необходимо выбрать показатели, которые будут иллюстрировать то, насколько поставленная цель будет достигнута. В противном случае, компания не будет иметь представление о полученных выгодах или убытках, а, следовательно, у фирмы будет отсутствовать понимание стратегического направления. [24]

Определив цель и результирующие показатели ее достижения, компания переходит к выбору партнера по альянсу. Данная компания должна обладать рядом необходимых характеристик: обладание необходимыми ресурсами и компетенцией, общими целями или целями совместимыми с пожеланиями партнера. Совместимость целей является необходимым условием, создающим целесообразность создания альянса, а также снижает потенциал возникновения конфликта на стадии создания альянса и на операционной стадии. [49]

К сожалению, совместимость целей встречается не всегда, и зачастую альянсы создаются, когда цели партнеров полностью противоположны друг другу. Например, если обе фирмы-партнеры нацелены на интернализацию знаний и компетенций другой компании. В такой ситуации менеджерам необходимо четко понимать риски данного соглашения, а также большую вероятность оппортунистического поведения со стороны партнера. Также может возникнуть ситуация, когда только одна фирма заинтересована в обучении, что зачастую приводит к тому, что компания, предоставляющая обучение, теряет свою переговорную силу за счет передачи знаний другой фирме, что также может построить конфликт.[66] В подобных ситуациях фирмам рекомендуется скрывать свои мотивы как можно дольше, чтобы извлечь максимальную выгоду из будущего сотрудничества. Следует учесть, что подобный альянс нельзя назвать эффективным.

Рекомендуется при выборе партнера изучить информацию о его прошлых участиях в альянсах, это поможет снизить отношенческий риск и позволит предугадать поведение партнера в тех или иных ситуациях. [55] Наличие положительной репутации может стать первым шагом к формированию доверия между компаниями, поэтому фирмы стараются поддерживать свою репутацию, что уменьшает вероятность оппортунистического поведения, так как компания будет старательно следить за своей репутацией, чтобы привлечь будущих партнеров по альянсу.

Если компании являются членами одной группы компаний, между ними может возникнуть компетентное доверие, которое указывает на то, что фирма-партнер обладает определенным набором знаний и ресурсов, необходимых для создания альянса, причем, принадлежность к группе дает более полную информацию об этом.

Помимо вышеназванного при выборе партнера необходимо обратить внимание на существование различий в корпоративной культуре. Подобные проблемы являются преодолимыми, однако они могут сильно затруднить процесс сотрудничества и переговоров. Особенно явно это иллюстрирует сложность взаимодействия фирм с разными национальными особенностями. [60]

Еще одним условием при выборе партнера является учет его влияния на прочие сделки и союзы данной компании.

Когда партнер альянса выбран, наступает момент переговоров. На этом этапе компании согласуют свои цели и ищут пути построения будущей совместной деятельности. Уже на этой стадии возможна некоторая утечка информации, поэтому компании необходимо в разумных пределах ограничить доступ потенциального партнера к большинству информации или заключить договор о неразглашении, который, однако, тоже требует ведения переговоров с партнером. В процессе переговоров должны быть решены ряд вопросов [61]:


  • Согласование целей альянса и определение основных принципов работы компаний.

  • Определение масштаба совместной деятельности, а именно, какие товары и услуги будут производиться, какие целевые рынки будут обслуживаться совместно и прочие границы сотрудничества.

  • Определение ключевых задач и обязательств партнеров, а также контроля за исполнением обязательств и санкций в случае их невыполнения.

  • Определение процесса принятия решений в альянсе.

  • Предоставление альянсу ресурсов со стороны каждого из партнеров. Также рекомендуется определить способ распределения между партнерами непредвиденных расходов.

  • Указание распределения выгод и рисков (рисков исполнения) от сотрудничества. Доля партнера в определении выгод должна примерно соответствовать его вкладу в данный альянс.

  • Выбор структуры альянса.

Решение этих вопросов необходимо при создании любого альянса. До процесса переговоров каждая из компаний имела свои взгляды на все эти вопросы. Во время процесса переговоров им необходимо достичь решения по каждому из вопроса, максимально устраивающего всех партнеров, и чем честнее фирмы будут заявлять свои пожелания, и искать компромисс, тем меньше проблем во взаимодействии будет в последующем функционировании альянса.

Более того, на стадии создания альянса необходимо обговорить случаи, когда альянс может прекратить свое существование или пересмотреть основные пункты сотрудничества компаний. Также необходимо указать способ разделения собственности в случае прекращения существования альянса.

В добавление к прочему, на стадии формирования стратегического альянса важную роль играет управление ожиданиями партнеров. Слишком высокие ожидания, негибкая система принятия решений и жесткие сроки не дают менеджменту возможности эксперимента в организационном окружении. Помимо этого не достижение подобных ожиданий может привести к предварительно негативной оценки партнера. Зачастую отсутствие гибкости заставляет фирмы отказываться даже от выгодных им альянсов, поскольку они окажутся неспособными реагировать на изменения в экономике. Для примера рассмотрим альянс CFM International между американской компанией General electric и французской Snecma. Из-за гибкой системы взаимодействия, несмотря на 6 лет отсутствия спроса на продукцию альянса, компания смогла изменить ситуацию и добиться значительных успехов в производстве авиационных двигателей. С другой стороны, отсутствие четких ожиданий может отрицательно повлиять на отношения между партнерами, так как будет указывать на несерьезное отношение к совместной деятельности. [49]

В любом случае формирование стратегического альянса будет проходить быстрее и эффективнее, если в компании имеется лидер, продвигающий идею альянса и направляющий ресурсы на ее реализацию. [72] Подобные лидеры могут организовывать первоначальные встречи компаний-партнеров, а также сохраняют определенные позиции в последующем управлении альянсом.



Повышение эффективности стратегических альянсов на операционной стадии

На данном этапе большинство параметров альянса уже установлено, поэтому компания может действовать в заранее выбранных ограничениях. В это время большую значимость имеют действия менеджмента и его лидерских качеств. Идеальный менеджер на операционной стадии должен совмещать в себе функции архитектора, информационного брокера и «пограничника». [48]

Роль архитектора заключает в себе разработку структур, облегчающих для персонала участие в альянсе. Также его основной обязанностью является корректировка существующей структуры в соответствии с изменившимися экономическими условиями. В зависимости от изменений, произошедших в экономике, корректировки могут быть весьма значительными и включать в себя пересмотр контрактных предложений или изменение состава совета директоров.

Роль информационного брокера заключается в распространении информации внутри альянса, они представляют собой значительную часть системы коммуникаций альянса.

Роль пограничников заключается в обеспечении контактов стратегического альянса с внешним миром. С одной стороны, им необходимо отслеживать информацию об альянсе во внешней среде, с другой стороны - следить за изменениями самой среды, чтобы компания могла вовремя отреагировать.

Несмотря на то, что эти функции выполняет один человек, топ-менеджменту рекомендуется нанять подходящих кандидатов на каждую из этих ролей.[49]

Помимо менеджмента основную роль на операционной стадии существования стратегического альянса влияет качество коммуникации, обеспечивающей взаимодействие фирм внутри альянса, но не допускающей информационной перегрузки. Подобное взаимодействие улучшает процесс принятия решений, снабжая менеджмент необходимой информацией, а также помогает компаниям-партнерам лучше понять цели друг друга.

Кроме того, качественная система коммуникации повышает уровень доверия между компаниями, как репутационного, так и компетенционного. Репутационное доверие появляется за счет общих целей и ценностей, сформированных при постоянной коммуникации фирм-партнеров. Компетенционное доверие может увеличиться, когда в результате взаимодействия, фирма убеждается в компетентности своего партнера касаемо вопросов ресурсов или возможности отвечать по своим долгам.

Более того, система коммуникации может усилить обучение и передачу знаний между партнерами, однако, фирме необходимо следить, чтобы другая компания не воспользовалась данной системой для интернализации знаний своего партнера.[24]

Еще одним способом формирования общих ценностей на данной стадии является наличие определенных «ритуалов» между компаниями. Совместные культурные мероприятия и «ритуалы» способны через усиленное неформальное общение сблизить культуры фирм-партеров, или, если их культуры сильно различаются, сформировать новую, свойственную для функционирования данного альянса.[26]

Следующим способом повышения эффективности альянса на данной стадии является управление конфликтами, которые бесспорно возникают при любом взаимодействии компаний. Конфликт может возникнуть из-за несоответствия целей, различной корпоративной культуры, склонности к оппортунистическому поведению и прочие причины. Его появление должно наталкивать партнеров на мысль о возможном пересмотре устоявшегося взгляда на мир и на данный стратегический альянс. Однако поскольку сильное разрастание конфликта способно нанести вред всему альянсу в целом, то фирме необходимо умение разрешать подобные проблемы добиваясь взаимовыгодного функционирования альянса. Также для разрешения конфликтов рекомендуется использовать систему коммуникаций для нахождения потенциальных конфликтных ситуаций и поиска способов их решения. [4]

Способность к эффективному разрешению конфликтов, приводящих к учету интересов всех партнеров, может способствовать росту доверия между партнерами, напротив давление и принуждение, применяемые в случае рассматривания конфликта как игры с нулевой суммой, только уменьшать доверие между компаниями.

Доверие является ключевым достижением данной стадии, потому что любое недоразумение способно подорвать отношение между партнерами, что в будущем может увеличить вероятность конфликтов и снизить возможность дальнейшего сотрудничества для компании.

Контроль, как и доверие, является одним из ключевых механизмов эффективного функционирования альянса на операционной стадии. Наиболее эффективное воздействие может оказать неформальный контроль, заключающийся в наличии общих ценностей между партнерами, сформированными в процессе совместных мероприятий и «ритуалов».

Поведенческий контроль является гарантом исполнения партнером своих обязательств. На данной стадии есть несколько способов его применения: [12]


  • Разработка способа взаимодействия в рамках альянса

  • Внедрение системы отчетности

  • Подбор и развитие персонала

Разработанные способы определяют границы поведения фирмы в рамках альянса, поощряют желательное поведение и наказывают негативное. Система отчетности, а именно сбор информации о повседневной деятельности, облегчает процесс мониторинга и контроля и определяет роль каждого сотрудника. Подбор и развитие персонала подразумевает набор кадров, подходящих под требуемые характеристики или насаждение желаемого поведения при помощи обучения. Кроме того поведенческий контроль может осуществляться с помощью обычной финансовой отчетности партнера, расположенной в открытых источниках. [13]

В качестве контроля результатов, достигнутых на данной стадии, могут быть использованы методы планирования и бюджетирования, на основе которых делается вывод о достижении промежуточных целей стратегического альянса.



Повышение эффективности стратегического альянса на стадии оценки результатов или реструктуризации

На этом шаге компания оценивает достижение целей, поставленных в первой стадии создания стратегического альянса. Ясное понимание альянсом того, какие цели он ставил, поможет ему на данной стадии реально оценить результаты существования альянса и принять решение о том, стоит ли дальше продолжать сотрудничество.

Желание прекратить участие в альянсе не говорит о его неэффективности в целом, возможно, сначала он был выгоден входящим в него фирмам, но после изменения экономической ситуации, фирмы могут прийти к решению его расформирования. [18]

Помимо этого, может возникнуть ситуация неверной интерпретации получаемых данных. Например, вдохновленные первоначальным успехом альянса, менеджеры могут начать воспринимать любую поступающую информацию как позитивную и способствующую существованию альянса, в то время как реструктуризация повысила бы эффективность обеих фирм.

Более того, на данном этапе существования альянса ряд факторов, усиливавших его эффективность на предыдущих этапах, может стать причиной принятия неверного управленческого решения. Взаимное доверие, общие ценности и неформальное отношение, сформированные за весь период существования альянса, могут удержать менеджера от принятия эффективного решения о реструктуризации альянса, потому что при столь близких отношениях фирм, отказ от альянса будет оцениваться как личное оскорбление.

Нельзя упустить, что реструктуризация альянса является достаточно сложным процессом: транзакционные издержки на прекращение альянса, распределение по видам деятельности и раздел имущества альянса.

Чтобы не допустить подобной ситуации альянсам рекомендуется чаще проводить аудит, чтобы можно было определить необходимость в реструктуризации и не потерять доверие партнера.[26]

При принятии альянсом решения о реструктуризации, ему следует учесть весь диапазон возможных последствий, начиная от незначительных изменений до радикальных, таких как выход из альянса, поглощение совместного предприятия и даже поглощение партнера.

Реструктуризацию стратегического альянса обычно разделяют на четыре части: подготовительная стадия, диагностика состояния альянса, обсуждение предложений по реструктуризации, проведение реструктуризации.

На подготовительной стадии компании необходимо определиться в том, когда поставить своего партнера в известность о желании проведения реструктуризации. С одной стороны, чем раньше фирма сообщит своему партнеру об этом решении, тем более велика вероятность сохранения доверия между ними и принятия решения, устраивающего обе стороны соглашения. С другой стороны, если в результате предложения о реструктуризации вероятнее всего партнер захочет покинуть альянс, то ситуация превращается в игру с нулевой суммой за совместные ресурсы.[49]

Помимо вышеобозначенного, на данной стадии необходимо определиться с командой менеджмента, которая будет отвечать за проведение реструктуризации, в которую войдут представители обеих компаний, входящих в альянс.

Необходимо определиться со сроками реструктуризации и направлениями ее действий, а также согласовать принятые решения с собственниками компании.

На стадии диагностики необходимо определить, какие проблемы возникли в компании, или какие возможности имеются для повышения ее стоимости. Наибольшее внимание при диагностике следует уделить таким сферам как стратегия альянса, структура, операционная деятельность, финансовое состояние, организационная структура и структура управления для партнеров альянса.

Говоря о стратегии, необходимо определить, являются ли поставленные ранее цели альянса актуальными для него на текущий период. Более того, необходимо проанализировать достигнутые цели и, оценив возможности, принять решение о целесообразности существования самого альянса.

В диагностике финансовой сферы необходимо оценить достижение целей стратегического альянса через финансовые показатели, а также рекомендуется произвести комплексный анализ воздействия альянса на финансовое состояние фирм-партнеров.

Диагностика операционной деятельности направлена на определение эффективности альянса через динамику ряда показателей: затраты на единицу продукции, качество продукции, степень удовлетворенности потребителей и прочее.

Анализ структуры управления необходим для определения качества процесса принятия решений в альянсе, а также его скорости. [49]

В диагностике организационной структуры прежде всего необходимо уделить внимание менеджменту альянса и его мотивации, а также способности привлекать квалифицированные кадры как из вне, так из самой компании.

Для увеличении качества диагностики рекомендуют выделять проблему и причину, породившую эту проблему, а также денежные потери, связанные с не решением данного вопроса. Денежная оценка поможет ранжировать вопросы по важности их решения или доказать, что реструктуризация не требуется.

После проведения диагностики команда, ответственная за реструктуризацию, принимает решение о способе ее осуществления. Это может быть изменение механизма сотрудничества, расширение на новые области или его прекращение. В случае последнего, необходимо разработать способ разделения совместных ресурсов, учитывающий интересы обеих компаний, поскольку в случае невыполнения подобного условия возможны конфликты и необоснованные траты ресурсов, которые в будущем подорвут репутацию обеих фирм и доверие к ним, что может стать проблемой при дальнейшем взаимодействии с другими фирмами.

В случае, если альянс продолжает свое функционирование, возможно в результате реструктуризации внести изменение в одну из сфер его деятельности. В сфере стратегии это могут быть новые элементы сотрудничества, а также приглашение дополнительных партнеров, обладающих требуемыми ресурсами для изменения рыночного позиционирования всего альянса. В финансовой сфере могут быть осуществлены дополнительные инвестиции со стороны одной или всех компаний, а также проведено размещение миноритарного пакета акций, что поможет привлечь новые средства и увеличить прозрачность компании. При изменении операционной деятельности может быть произведен перенос производства в страны с меньшими издержками производства. Изменение структуры управления альянсом может быть проведено через внесения изменений в команду менеджеров, управляющих альянсом, или выделение одного из партеров в качестве управляющего. В организационной структуре может быть введен механизм ротации кадров между компаниями и альянсом, увеличена самостоятельность менеджмента или изменена структура альянса (например, переход от контрактного альянса к созданию совместного предприятия или прочее). [26]

Далее командой по реструктуризации разрабатывается пакет мер по ее проведению, который должен быть одобрен топ-менеджментом и собственниками компаний-партнеров.

На этом этапе большое значение приобретает система коммуникации, которая должна распространять информации о реструктуризации среди владельцев компании и персонала, который должен получить руководство о своих действиях во время данного процесса. Также партнеры могут не до конца доверять друг другу в данном вопросе, и качественная коммуникация позволит им лучше наблюдать процесс реструктуризации и, в случае несовпадений с поставленными целями, повлиять на него.

Помимо прочего, на качество реструктуризации влияет последовательность мер ее проведения. Прежде всего, рекомендуется решить проблемы в системе коммуникации и принятия решения, что способствует уменьшению издержек на решение прочих вопросов реструктуризации. Второй важной стадией является мотивация менеджмента, что будет способствовать более качественному решению прочих вопросов реструктуризации.[24]

Рассмотрев факторы, определяющие качество отношенческого капитала в альянсе и предположив их значимость для альянса на каждой из трех стадий его существования, мы попытаемся эмпирически доказать или отклонить выявленные тенденции.



Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница