Грейдинг: сущность, организация и управление



Скачать 299,43 Kb.
страница1/2
Дата29.05.2018
Размер299,43 Kb.
ТипКонтрольная работа
  1   2
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ»


СИУ РАНХиГС

Контрольная работа по дисциплине

«ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

на тему: «Грейдинг: сущность, организация и управление»

Факультет: Государственного и муниципального образования

Кафедра Менеджмента



Выполнила:

студентка 2 курса, группы 15501,

очно-заочной формы обучения

Бутакова Оксана Сергеевна


Проверила:

Еременко Елена Васильевна

Новосибирск – 2017
Cодержание

Введение …………………………………………………………………

3

Глава 1. Грейдинг: сущность, организация и управление ……………

4

1.1

Сущность и задачи грейдинга ………………………………………

4

1.2

Внедрение грейдинга …………………………………………………

6

1.3

Виды грейдинга ……………………………………………………….

8

Глава 2. Примеры грейдинга на практике в России………………..

10

2.1

Этапы внедрения системы на примере банка ВТБ24……………….

10

2.2

Анализ системы оплаты труда и этапы внедрения системы на примере Альфа-Банка………………………………………………….

11

Глава 3. Плюсы и минусы системы грейдинг. Рекомендации ……..

21

Заключение……………………………………………………………………

24

Список литературы………………………………………………………….

25



ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Прозрачность и управляемость функции HR: с помощью системы грейдов можно очень наглядно и прозрачно показать руководителю компании текущее состояние с персоналом, требуемое обучение и развитие сотрудников с точки зрения выполнения производственных показателей, а также очень хорошо можно проследить динамику изменений в профессиональном уровне сотрудников, корреляцию между обучением и производственнымрезультатом.

Тема данной работы очень интересна и актуальна, потому что система грейдов в компаниях является важным и необходимым элементом, так как основным ресурсом компаний оставался и остается — персонал, которому необходимо уделять особое внимание по вопросам мотивации и оценки. А западные модели системы грейдов известны и успешны, поэтому многие российские компании и применяют их или разрабатывают свои, отталкиваясь все так же от западных моделей.


Целью данной работы является проследить, как в России появилось и укрепило свои позиции грейдирование, а также понять какие бывают виды и задачи грейдинга. В практической части разобрать на примерах, а именно в таких компаниях как ВТБ24 и АО «Альфа-Банк» применение данных моделей или внедрение новой системы оценки должностей. В третей главе определить какие плюсы и минусы присутствуют в данной системе и дать рекомендации системе грейдинг.
Глава 1. Грейдинг: сущность, организация и управление.

    1. Сущность и задачи грейдинга.


Грейдинг - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, в соответствии с их ценностью для компании.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.



Цель и структура грейдов включает в себя: 

  • установление сетки оплаты;

  • определение ценности и стоимости каждого участка работы;

  • поддержание на высоком уровне профессионального потенциала работников;

  • мотивацию на развитие. 

На практике предприятия сталкиваются с несовершенством системы оплаты труда, которая характеризуется следующими симптомами: Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания, оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок. Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников. Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня. Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.



1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам представлены в таблице 1.



Таблица 1. сравнительный анализ подходов употребления термина «грейдинг»

Критерий

Грейдинг должностей

Грейдинг работников

Что оценивается

Ценность должности для компании

Ценность конкретного работника для компании

Критерии оценки

Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.

Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.

Компании, для которых рекомендуется такой подход

Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.

Результат

Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.

Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. 




    1. Внедрение грейдинга.  

Внедрение грейдинга на предприятии производится по следующему алгоритму: 

  1. Распределение всех должностей по их значимости для предприятия.

  2. Определение грейдов.

  3. Тарификация.

  4. Анализ уровня оплаты труда по профессиям и должностям на основании тенденций рынка.

  5. Исправление несоответствий. 


Оценка персонала

Непосредственная оценка значимости для предприятия каждой профессии или должности  проводится на основании специальной анкеты. 

Для оценки персонала применяют три группы параметров: 


  1. Наличие специфических знаний и опыта, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей.

  2. Наличие навыков, которые необходимы для решения проблем на своем участке работы, редко прибегая к помощи руководителя.

  3. Уровень ответственности работника за каждое свое действие, а также действия других людей, которые вовлечены в один производственный процесс. 

Все профессии и должности на предприятии получают балльную оценку и в соответствии с ней ранжируются. При проведении оценки используется экспертный метод. В роли экспертов могут выступать как сами руководители, так и сторонние консультанты. Оценку значимости заместителей руководителя предприятия производит непосредственно руководитель предприятия, оценкой отделов занимается соответствующий заместитель руководителя предприятия, работников – начальник отдела и т.д. Итоговая оценка представляет собой среднее арифметическое всех балльных оценок экспертов.  

Внедрение системы грейдов на больших предприятиях, имеющих штат не менее 500 человек, экономически оправдано, так как она позволяет значительно повысить эффективность управления фондом оплаты труда. Чем больше численность предприятия, тем больше может быть выгода от применения такой системы.   

Также следует отметить, что грейдинг требует значительных материальных затрат не только на его разработку, но и на поддержание его эффективного функционирования на протяжении продолжительного периода времени. По этой причине для небольших и быстрорастущих предприятий разрабатывать данную систему экономически нецелесообразно.


    1. Виды грейдинга.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Глава 2. Анализ грейдинга и его примеры на практике в России.

2.1. Этапы внедрения системы на примере банка ВТБ24.


Москва, 16 мая 2007 года. — Консалтинговая группа «Борлас» завершила проект внедрения в филиальной сети Банка ВТБ24 единой системы мотивации и оплаты труда. Тем самым окончен комплекс работ по созданию единой системы компенсаций банка.

Внедрение проходило в два этапа.

На первом этапе была организована широкая информационная кампания, в рамках которой управляющие и сотрудники филиалов были детально ознакомлены с принципами и механизмами работы новой системы. Для наглядной демонстрации был разработан пакет информационных материалов, включавший: справочник типовых рабочих мест, правила отнесения должностей к тому или иному грейду и перехода с грейда на грейд, памятку о принципах работы системы мотивации с примером расчета премии по каждой категории должностей.

На втором этапе внедрения была организована «горячая линия» для руководителей и сотрудников банка. В течение двух недель специалисты департамента HR-консалтинга «Борлас» отвечали на любые вопросы, связанные с функционированием внедряемой системы. В сочетании с другими информационными мероприятиями это позволило добиться положительного восприятия персоналом филиальной сети ВТБ24 проводимых изменений.

Разработкой единой системы мотивации и оплаты труда филиальной сети ВТБ24 была завершена HR-консультантами «Борлас» в декабре 2006 года. В рамках системы была создана целевая модель (дизайн) системы мотивации и оплаты труда, система грейдов, система бонусов и система компетенций.

Целевая модель закрепила структуру и соотношение выплат и задает принципы и правила распределения задач, функций, ответственности и результатов работы сотрудников Банка ВТБ24.

Система грейдов систематизировала доходы сотрудников.

Система бонусов определила показатели стимулирования, размер, периодичность и условия премиальных выплат.

Внедренная система мотивации и оплаты труда позволит ВТБ24 более точно планировать издержки на оплату труда, а также послужит основой для стандартизации деятельности и повышения управляемости филиалов.
2.2. Анализ системы оплаты труда и этапы внедрения системы на примере Альфа-Банка.

Краткая характеристика АО «Альфа-Банк».

«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» – этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.

АЛЬФА Банк – банк универсальный – реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности АЛЬФА Банка  это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.

АЛЬФА Банк придерживается сбалансированной бизнес-модели – финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

Корпоративному бизнесу АЛЬФА Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

Анализ системы оплаты труда специалистов АО «Альфа-Банк» и выявление существующих проблем.

Оплата труда и премирование работников 2008-2010 г. Таб.1



Показатели

2008

2009

2010

Фонд заработной платы (тыс. руб.)

Среднемесячный оклад:

рабочего

специалиста

руководителя

Фонд премий и вознаграждений (тыс. руб.)

Средний размер премий:

рабочего


специалиста

руководителя

Среднемесячный доход с учетом премий:

рабочего


специалиста руководителя

74610

10000


15000

20000


2487

3500


6000

10000


13500

21000


30000

93330

11000


15000

20000


2745

3500


6000

10000


14500

21000


30000

270440

11000


15000

20000


54825

3500


6000

10000


14500

21000


30000

Как видно из таблицы 1, среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается неизменным, лишь у рабочих (операционных работников) он увеличился на 10%, также как и премиальная часть зарплаты. Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2010 году составила 21000 рублей.

Таблица 2

Соотношение среднемесячной зарплаты с прожиточным минимумом

Показатель

2010

Среднемесячная зарплата Специалистов

21000

Прожиточный минимум для трудоспособного населения Новосибирской области/

6376

Соотношение

3,93

Из таблицы 2 видно, что среднемесячная зарплата Специалистов АО «АЛЬФА Банк» превышает прожиточный минимум практически в 4 раза, что указывает на то, что данный уровень зарплаты нельзя отнести к низкому.

Сравнивая среднюю зарплату Специалистов с МРОТ, можно отметить, что она превышает минимальный размер оплаты труда (4330 руб.) в 4,8 раза.

В 2008 г. руководство банка приняло решение провести оценку удовлетворенности специалистов системой оплаты труда и работой в целом. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

- повышение удовлетворенности персонала работой;

- снижение текучести кадров;

- выяснение мотивационных предпочтений людей.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.

Обработкой полученных результатов для обеспечения их достоверности занимались отдел кадров, отдел труда и заработной платы и отдел развития АО «АЛЬФА Банк» в течение месяца после сбора анкет. Данные свели в общие таблицы и представили руководству в виде презентации, где отобразилось общее отношение сотрудников к каждому параметру работы.

Для проведения опроса руководством банка была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом, особое место в которой отводилось изучению мнения о заработной плате.

Опрос проводился среди всех специалистов предприятия, собравшихся на ежеквартальное совещание.



Результаты опроса:

Всего в анкетировании участвовало 1400 человек, что составляет 13% общей численности персонала ОАО «АЛЬФА Банк». При обработке результатов основное внимание уделялось оценке системы оплаты труда.



Среди опрошенных было 58% мужчин и 42% женщин. Образовательный состав респондентов изображен на рис. 1.

Рисунок 1 – Образовательный состав опрошенных.



Что касается возрастной структуры опрашиваемых, то 420 человек 20-30 лет, 308 человек в возрасте 41-50 лет, 532 человека 31-40 лет и 140 человек 51-60 лет (рис. 2).

Рисунок 2 – Возрастные характеристики исследуемых.


При выяснении степени удовлетворенности размером заработка специалистов были получены следующие результаты:

Рисунок 3 – Анализ степени удовлетворенности специалистов зарплатой

Средний процент удовлетворенности специалистов своим трудом составил 52%.

Далее, нас интересует какие факторы в наибольшей степени действуют на трудовую деятельность специалистов. Здесь были получены следующие результаты:

Таблица 3

Степень влияния факторов на труд специалистов



Фактор

Совершенно не действует

Действует

Действует существенно

Действует оч. существенно

снижает

повышает









Материальное стимулирование

0%

0%

18,2%

0%

92,8%

0%

77,1%

Экономические нововведения в банке

1,4%

0,4%

54,3%

0,4%

70%

0,2%

60,4%

Также, 82% опрошенных считают, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности их работы. 55% отметили, что социально-экономическая ситуация заставляет искать их дополнительные источники дохода, у 38% нет такой необходимости и 7% затруднились ответить.

При выборе важнейших характеристик работы (1 – оч. важна, 2-5 по мере убывания значимости) специалистами были отмечены следующие:



Характеристика работы

Балл

Высокая заработная плата

1,2

Благоприятные условия труда

2,0

Престиж профессии

3,4

Возможность проф. роста

4,7

Разнообразие работы

5,0

При ответе на вопрос «Что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности?» были получены следующие результаты:

Рисунок 4 – Анализ факторов повышения трудовой активности специалистов

36% опрошенных специалистов ответили, что ощущают зависимость оплаты своего труда от выполнения заданных объемов, 35% от уровня своей квалификации, 2% от инициативности и творчества в работе, 10% от уровня соблюдения дисциплинарных требований, 10% от «личной преданности» руководителю и 7% затруднились ответить.
Таким образом, в ходе опроса были выявлены следующие недостатки :


  1. Неудовлетворенность специалистов оплатой своего труда, повлекшая:

· снижение уровня удовлетворенности трудом;

· необходимость поиска дополнительных источников дохода;



  1. Высокая дифференциация зарплат (велик разброс оплаты труда специалистов разных отделов).

Я рассмотрела основные недостатки действующей системы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве альтернативы? Я предлагаю провести радикальные изменения в системе оплаты труда специалистов, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы.

1. Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае специалист будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Любой специалист должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.

3. АО «АЛЬФА Банк» не должно использовать при определении величины зарплаты внешние факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение специалистов в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество.

Для создания новой системы оплаты труда специалистов необходимо проведение следующих этапов:

І. Анализ должностей и разработка системы грейдов.

1. Создать рабочую группу – отдел труда и заработной платы и экономический отдел.

2. Сформировать список должностей специалистов и приготовить их описания (должностные инструкции, результаты проведенного ранее опроса).

3. Определить ключевые факторы для оценки должностей специалистов (квалификация, коммуникативные навыки, управленческие навыки, ответственность, стаж работы, образование, применение творчества в работе).

4. Присвоить баллы всем ключевым факторам. Разработать и оценить в баллах критерии к каждому фактору:

· квалификация: высшее образование — 10, н/высшее — 8, среднее специальное — 5, среднее — 2.

· стаж работы в АО «АЛЬФА Банк»:

более 10 лет – 10,

6-10 лет – 8,

3-5 лет – 5,

1-3 года – 2 и т.д.

5. Присвоить рейтинг каждой должности с проставлением общего балла.

6. Сформировать систему грейдов.

7. Создать матрицу должностных уровней (все позиции с названием, линейной принадлежностью и подчинением, интегральным показателем ценности работ, номером грейда, требованиям к стандартам рабочего поведения).



ІІ. Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот

1. Проанализировать рынок труда.

2. Определить размеры окладов для каждого грейда (80–120% от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (раз в год).

3. Разработать систему льгот для специалистов согласно грейдированию.



ІІІ. Разработка системы премирования

1. Определить соотношение оклада и переменной части специалистов.

2. Определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании.

3. Присвоить вес каждому из KPI в структуре премии (в %).

4. Определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования.

ІV. Проверка новой системы

1. Сделать пробное начисление.

2. Сравнить старый и новый уровень дохода сотрудников.

V. Внедрение новой системы оплаты труда

1. Сделать письменное обращение первого руководителя к персоналу.

2. Показать результаты пробного начисления.

3. Распространить информацию через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений.

4. Выступить перед персоналом.

VІ. Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации

3.2. Расчет эффективности от внедрения мероприятий



Экономическая:

В результате реализации предложенных мероприятий в экономической сфере АО «АЛЬФА Банк» ожидается рост производительности труда специалистов на 10%. Произойдет это в связи с тем, что при введении новой системы оплаты труда сотрудников данной категории размер премиальной части их заработных плат будет напрямую зависеть от их производительности, поэтому специалисты будут стремиться к её повышению.

Определим среднесписочную численность работников в 2010 году:

(10155 + 12965) : 2 = 11560 (чел.)

Определим величину прибыли в расчете на 1 работника:

(8559000000 : 11560) = 740397,9 (руб.)

Определим величину дохода, полученного от реализации проекта:

740397,9 * (1 + 0,1) * 1400 = 1 140 212 766 (руб.)

ΔD = 8559000000 – 1140212766 = 7 418 787 234 (руб.)

Затраты на реализацию проекта будут включать в себя:

· создание рабочей группы и оплата предстоящей аналитической деятельности – 75 чел. * 10000 руб. = 750 000 руб.

· разработка Положения об оплате труда – 500 руб.

· распространение информации через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений – 2500 руб.

· различные канцелярские расходы – 3000 руб.

· оплата группы специалистов, которые проведут оценку эффективности внедрения проекта – 20 чел. * 11000 руб. = 220 000 руб.

Итого: 976 000 руб.

Расчитаем экономическую эффективность от реализации проекта:

7418787234 – 976000 = 7 417 811 234 (руб.)



Социальная:

1. Повышение содержательности труда;

2. Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением;

3. Обеспечение возможностей личного развития работников;

4. Формирование чувства причастности;

5. Формирование благоприятного социально-психологического климата;

6. Сокращение текучести кадров.

Сделав необходимые расчеты, я доказала, что внедрение предложенных мероприятий окажет положительное влияние на социально-экономическую деятельность АО «АЛЬФА Банк».






Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал