И. Г. Мещеряков Заместитель генерального директора по капитальному строительству ОАО



Скачать 169,21 Kb.
Дата04.07.2017
Размер169,21 Kb.
УДК 338.62

А. Н. Асаул,

профессор, доктор экономических наук,

заслуженный деятель науки РФ,

Заслуженный строитель РФ,почетный доктор ХНУ,

Санкт-Петербургский государственный

архиткектурно-строительный университет.

г.Санкт-Петербург

И. Г. Мещеряков

Заместитель генерального директора по капитальному строительству

ОАО «Ленэнерго», г.Санкт-Петербург


A. N. Asaul

professor, Doctor of Economics,

honored worker of science of the Russian Federation,

Honored builder of the Russian Federation,

honored doctor HNU,

St. Petersburg State University

of Architecture and Civil Engineering (SPSUACE),

St. Petersburg

I. G. Mesheryakov

general deputy director of capital construction

JSC “Lenenergo”, St. Petersburg

Управления организационными



инновациями в компаниях различного профиля
Managements of the organizational

innovations in the various profile companies


Аннотация: В работе рассматриваются вопросы использования организационных инноваций в различных компаниях в соответствии со спецификой их деятельности.

Summary: Questions of use of organizational innovations in various companies according to specifics of their activity are considered in the work.
Ключевые слова: организационные инновации, организационные изменения, технические инновации, принципы, методы.

Keywords: organizational innovations, organizational changes, technical innovations, principles, methods.
В вопросах разработки, заимствования и внедрения организационных инноваций в практику работы компаний, весьма важными являются причинные факторы, или, иными словами, так называемые «пусковые стимулы», которые заставляют лиц, принимающих решения (ЛПР) оценивать сложившиеся ситуации и принимать решения о том, что организационные инновации назрели. При этом ЛПР в вопросах целесообразности применения в компании организационных инноваций должны точно представлять разницу между следующими понятиями и, соответственно, направлениями работы по их разработке (заимствованию) и внедрению:

- изменение направлений деятельности компании;

- организационные изменения в компании;

- организационные инновации в компании.

Отличия первых двух понятий и, соответственно, направлений работы в компании можно проиллюстрировать следующим образом.

Изменения в направлении деятельности выражаются, например, в рыночно-продуктовой переориентации какой-либо торговой фирмы. Так, можно перейти из сферы торговли мебелью в сферу продажи электробытовых осветительных приборов. При этом структура компании, штатное расписание, функции подразделений и должностные обязанности сотрудников, документооборот, система оплаты и стимулирования труда, и т. п. могут остаться без изменений. Таким образом, изменения в деятельности компании далеко не всегда влекут организационные изменения в ней, хотя и могут их предполагать.

Независимо от того, чем вызваны организационные изменения, их следует отличать не только от изменений в деятельности компаний, но и от организационных инноваций. Поясним это на следующем примере. Предположим, что крупная торговая компания создает в ранее не охваченном ее каналами товародвижения регионе очередное, далеко не первое торговое представительство с целью расширения своего рынка сбыта. Его «устойство» и механизмы функционирования, сформированные на базе нормативных и, следовательно, одинаковых (по крайней мере тождественных) для всех таких подразделений основах, по отношению к компании в целом, будут организационными изменениями, но никак не организационными инновациями. Организационными инновациями будут лишь те организационные изменения в формах (структурах) и механизмах функционирования компаний, которые в ее рамках ранее никогда не применялись. Они будут таковыми и в том случае, если достаточно широко применяются другими независимыми компаниями. Разница будет состоять лишь в том, что будет правильным признать их относительный характер, хотя для компании, наметившей их применение впервые в своей истории, этот факт не будет иметь особого значения. Мы придерживаемся точки зрения, согласно которой в отличие от организационных изменений организационные инновации наряду со степенью новизны, характеризуются значительным масштабом и глубиной изменений, которые они привносят в «устройство» компании.

Образно говоря, организационные инновации не могут быть средством «косметического» ремонта, а всегда являются средством «капитального ремонта» и даже «модернизации» компании.

Новизна и масштабность изменений, которые несут в себе организационные инновации, требуют весьма тщательной проработки вопроса о целесообразности и своевременности их применения. Следует понимать, что результат, который намечено получить за счет использования организационных инноваций в сравнении с его определением в сферах использования технических инноваций слабо формализуем, сложно поддается количественным оценкам. Он носит ярко выраженный вероятностный характер, а эффект от его использования зависит от множества факторов.

К основным из них относится следующее:

1. Развитость корпоративной культуры, формирующей общие условия для установления связей и отношений между членами коллектива, которые:

- поощряют творческое отношение к любой работе;

- допускают возможность появления творческих ошибок;

- формируют взаимопомощь и взаимоуважение.

2. Мотивированность на долголетие и развитие, которые:

- обеспечивают доминирование интересов компании над частными интересами;

- учитывают в деятельности компании частные интересы;

- формируют позицию, согласно которой результаты всегда могут быть выше, чем есть;

- показывают, что любые неудачи являются временными и в наших силах их устранить;

- обучают тому, что развитие невозможно без инноваций, в т. ч. и организационных, независимо от степени «переустройства» компании, к которому они приводят.

В таких условиях возможна разработка и внедрение организационных инноваций практически любых типов и любой степени сложности. Но на практике в действующих компаниях наблюдать такую ситуацию практически невозможно. Именно поэтому собственники и топ-менеджмент компаний подходят к организационным инновациям крайне осторожно. Обычно, фактором, усиливающим степень осторожности, является понимание ЛПР того обстоятельства, что разработка и внедрение организационных инноваций потребует от них дополнительных усилий при далеко не гарантируемом результате. В этой связи на практике организационные инновации в отличие от локальных и незначительных организационных изменений применяются со значительно меньшей частотой. То же наблюдается и в соотношении использования технических и организационных инноваций.

Но использование технических инноваций и локальных, но не системных организационных изменений, накапливает «критическую массу» за счет устаревания организационных характеристик компании и в тот или иной момент времени приводит к неизбежности их применения. Разработка (заимствование) и внедрение таких инноваций протекает, как правило, в условиях жесткого дефицита времени, снижает качество результатов, иногда ведет к отмене уже начатых работ. Закономерен вывод: любая компания, заинтересованная в своем долголетии, а следовательно, в эффективности и поступательном развитии, должна планировать свою деятельность в области организационных инноваций. Это представляется вполне возможным, ведь потребность в организационных инновациях никогда не возникает одномоментно. Такая потребность формируется и интенсифицируется постепенно и этот процесс может быть наблюдаем.

При наличии знаний о том, какие причины формируют потребность в организационных нововведениях, и создании адекватной системы мониторинга факторов влияния можно уйти от доминирующей сегодня на практике волюнтаристcко-стохастической системы использования организационных инноваций и сформировать систему планирования использования организационных нововведений. Успехи в этом направлении даже в незначительном числе российских компаний могут наглядно продемонстрировать эффективность их применения и устранят явно негативное отношение к ним.

Работа по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций может и должна осуществляться по трем направлениям. В основе каждого из них лежит, как главная причина, прекращение роста эффективности производственно-коммерческой деятельности компаний, а иногда и ее снижение.

Первое направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что эти инновации выступают в качестве основного инструмента повышения эффективности функционирования компании, но их использование требует применения специальных технических новшеств, часто разрабатываемых именно для них. Ярким примером таких организационных нововведений является переход от традиционной торговли к супермаркетам самообслуживания. Данная форма организации розничной торговли требует специальных технических средств: холодильников, стеллажей, весов, внутреннего транспорта, фасовочных и упаковочных машин и т. п., без которых она в принципе не применима.

Второе направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что организационные нововведения являются следствием внедрения технических инноваций. К таким инновациям относятся, например, существенные изменения в производственной структуре промышленной компании, ведущие к изменениям в ее оргструктуре в целом и т. п.



Третье направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций характеризуется тем, что организационные нововведения оказываются самодостаточными, не требующими технического сопровождения и не являющимися следствием технических инноваций. К таким относятся, например, использованный в свое время компанией IВМ метод стимулирования творческой активности персонала, названный методом «управляемой анархии»

Рассмотрим более детально содержание каждого из трех направлений деятельности по использованию оганизационных инноваций. Что касается первого и третьего направлений, то на практике при снижении (неросте) эффективности руководство компаний обычно на начальном этапе усиливает административные механизмы управления. Чаще всего это приводит к ощутимой интенсификации труда управленцев, но не к росту эффективности. Интенсификация труда ЛПР является дополнительным и немаловажным стимулом к преодолению «организационной инерции» и использованию организационных инноваций. Осуществление такого шага, как отмечалось выше, требует накопления «критической массы» негатива, которая приводит к пониманию того, что «косметическими» мерами исправить ситуацию невозможно и что дополнительные усилия ЛПР более целесообразно направить не на бесполезные попытки администрирования и «ручного» управления, а на использование организационных инноваций. Но очевидно, что на принятие такого решения, исключающего влияние на него случайных, разовых падений показателей эффективности и сопровождающегося возрастанием нагрузок на руководителей, на проведение разработки и внедрения организационных инноваций затрачивается значительное время, исчисляемое годами. Практика показывает, что срок, исчисляемый с момента ощущения руководством первых симптомов ухудшения в деятельности компании до получения положительных результатов от внедрения организационной инновации, не может быть меньше трех лет, а средний интервал измеряется пятью годами. Во многих случаях процессы, связанные с организационными инновациями, могут осуществляться на протяжении семи и более лет. Такой срок характерен для первого случая, когда для использования организационных нововведений нужна существенная техническая поддержка. Очевидно, что в условиях современной, сложной и динамичной хозяйственной среды, причем как внешней, так и внутренней (например, неизбежное изменение на протяжении значительного времени состава сотрудников компании), такие сроки «капитального ремонта» или «модернизации» организационного устройства компании являются неприемлемыми. Запоздалые (стагнация либо снижение эффективности уже начались) и длительные, с высокой степенью новизны и масштабные по охвату организационных характеристик организационные нововведения могут усилить начавшейся кризис. Американские топ-менеджеры и консультанты по управлению приравнивают периоды резких и существенных организационных изменений в устройстве компаний к кризисной ситуации. Именно поэтому в международных системах менеджмента качества предусматривается наличие нормативных документов, регламентирующих правила деятельности компании в условиях кризисных ситуаций, в том числе, при использовании новых форм и механизмов в ее «устройстве» и функционировании, т. е. организационных инноваций. Постепенное накопление «критической массы» организационных проблем, по существу, является неизбежным, объективным моральным старением «устройства» организации, т. к. в ней, хотим мы того или нет, как минимум, протекают процессы ротации кадров, изменяется их профессиональная структура, ослабевают действующие стимулы и т. п. Практика позволяет утверждать, что в компаниях, ориентированных на свое долголетие, должна действовать система специального и непрерывного мониторинга интенсификации потребности в организационных нововведениях. Постоянная диагностика позволит не доводить организационное отставание (старение) компании до критического состояния, сократить время разработки и внедрения организационных нововведений и минимизировать затраты ресурсов, а также снизить риски усиления кризисной ситуации.

Второе из трех направление деятельности по использованию организационных инноваций характеризуется тем, что потребность в них является следствием использования технических инноваций. Сколько-нибудь масштабное внедрение технических инноваций зачастую требует использования организационных нововведений. Второй важный вывод заключается в том, что план применения технических инноваций должен содержать и план организационных изменений (внедрения организационных нововведений).

Технические инновации, в отличии от организационных, требуют значительных инвестиций, которые, в следствии своих масштабов, вкладываются в компанию далеко не всегда единовременно. Инвестиционный период часто растягивается на несколько лет и поэтому номенклатурно-продуктовая и технико-технологическая базы деятельности компании изменяются постепенно. На начальных этапах «старая» организация «выдерживает» эти изменения и на субъективном уровне создается иллюзия, что они не понадобятся вовсе. Однако, по мере накопления нового качества, в первую очередь, в технико-технологической базе, становится очевидным то, что объект управления существенно изменяется по разным параметрам и организационные изменения в нем становятся неизбежными. Наряду с этим становится очевидным и тот факт, что субъект (система) управления потеряла свою адекватность относительно объекта управления и, соответственно, требует реорганизации. Например, осуществляемый в настоящее время на передовых машиноприборостроительных предприятиях переход от специализированного оборудования к универсальным обрабатывающим центрам в сфере металлообработки ведет к сокращению станочного парка на порядок и более; и переход на сервисное, а значит внешнее обслуживание такого оборудования существенно сокращает численность основного и вспомогательного персонала, превращает крупные цеха в небольшие по численности оборудования и персонала участки, а также позволяет ликвидировать некоторые вспомогательные и обслуживающие подразделения. Существенным образом меняются механизмы подготовки производства, его планирования, оплаты труда. Предприятия осуществляют переход на бесцеховую производственную структуру, от сдельной к повременно-премиальной системе оплаты труда станочников и т. д.

Более длительным и скрытым от наблюдения является процесс изменения номенклатуры производимой продукции и, соответственно, требуемого перечня детале-операций. Так, например, организованные когда-то по предметно-замкнутому принципу обрабатывающие цеха становятся все в большей степени технологически специализированными, что ведет к росту масштабов кооперированных связей между ними, усложнению процессов внутризаводского планирования и диспетчирования, применению механизмов реализации указанных функций, иного состава субъектов управления, иной организации их взаимодействия и т. д., т. е. применения организационных нововведений. Данные примеры подтверждают тезис о том, что современная производственно-коммерческая деятельность с ее динамикой для (как минимум) удержания приемлемого уровня эффективности и обеспечения долголетия компании требует создания механизмов особого мониторинга, анализа и планирования организационных инноваций или, иными словами, подсистемы управления организационными инновациями.

Для осуществления процессов мониторинга, анализа и планирования использования в жизнедеятельности компании организационных инноваций, необходимо решить две задачи:

- создать субъект управления организационными инновациями, рационально вписав его в систему управления компаний;

- наделить его действенными инструментами по реализации вверенных ему функций.

При этом, необходимо добиться того, чтобы его деятельность осуществлялась не от случая к случаю, а стала непрерывной, естественной составной частью системы управления компаний. Таким образом, для запуска механизма управления организационными инновациями, необходимо внедрить базовое организационное нововведение.

Сложность последней задачи заключается в том, что субъект управления организационными инновациями (служба, отдел), во-первых, неизбежно отнимает часть полномочий у действующих подразделений, которые так или иначе занимаются развитием, изменениями в своих подсистемах (сферах деятельности), а во-вторых, становится для них, пусть и функциональным, но руководящим субъектом, заставляющим их менять устоявшуюся организацию, привычные приемы работы и т. п. Поскольку организационные инновации проистекают из разных причин и требуют для своего использования разных условий, то планы по их разработке (заимствованию) и внедрению затрагивают (либо на начальных, либо на конечных этапах деятельности) целый ряд служб компании, обуславливая их участие в этом процессе, часто меняя их видение развития и необходимых изменений.

Речь идет о комплексной службе, которая могла бы планировать, а значит осуществлять мониторинг, анализ, оперативную работу и контроль по всем направлениям инновационной деятельности:

- собственно организационным инновациям;

- организационным инновациям, требующим технической поддержки;

- организационным инновациям, вытекающим из продуктовых и технологических (технических) инноваций.

Очевидно, что такая служба, назовем ее службой развития, должна иметь в своем составе сильных специалистов (подразделения) по вопросам техники и технологии, маркетинга, стратегического планирования, бизнес-планирования, экономики и финансов, управления персоналом, т. е. дублировать деятельность многих служб, но не в текущем, а в перспективном плане, меняя организацию и механизмы их работы, объединяя их деятельность.

Мониторинг, анализ, планирование и контроль служба развития может осуществлять в форме текущей работы по заранее определенным параметрам и характеристикам деятельности других служб. Однако, принятие решений по внедрению организационных инноваций должно осуществляться коллегиально, в рамках определенной первым лицом компании решающей группы, а непосредственное внедрение может осуществляться специальным временным коллективом – проектной группой, состоящей как из специалистов тех служб, в которые внедряются организационные инновации, так и специалистов службы развития.

Одним из важнейших условий эффективного использования организационных инноваций является применение проектной организации и проектного управления процессом создания и внедрения инноваций, в том числе и организационных.

Обобщая результаты анализа основных принципов и подходов к использованию в практике функционирования компаний организационных инноваций, следует констатировать следующее:

а). В условиях динамичной внешней и внутренней среды компании роль и значение организационных нововведений значительно возрастает.

б). Процесс создания (заимствования) и внедрения организационных инноваций должен носить непрерывный характер.

в). Для обеспечения непрерывного характера использования организационных нововведений необходимо применять механизмы стратегического, среднесрочного и текущего планирования по всем направлениям деятельности компании, которые порождают потребности в инновациях данного типа.

г). Для осуществления непрерывного и комплексного планирования использования организационных инноваций необходимо наладить процессы мониторинга и анализа тех причин, которые прямо или косвенно порождают потребности в организационных нововведениях с обеспечением последующего контроля за результатом работы по их разработке (заимствованию) и внедрению в практику работы компании.

д). Реализовать указанные направления деятельности и соответствующие функции может лишь специальный, комплексно организованный субъект управления - служба развития.

е). Данная служба должна обеспечивать разработку (заимствование) и внедрение организационных инноваций только в кооперации с другими заинтересованными службами компании, что предполагает использование проектной формы организации и управления инновационной деятельностью.

ж). Необходимо создание службы развития и инструментов ее деятельности (мониторинг, анализ, планирование, оперативное управление, контроль), особое место среди которых занимает создание проектной организации и управление инновационной деятельностью, что само по себе является работой по созданию и внедрению важнейших, первостепенных, носящих базовый характер организационных инноваций в компании. Их формирование и использование - переход на путь стратегии непрерывного инновационного развития компании.

Учет данных базовых положений позволит более предметно подойти к использованию организационных инноваций в разрезе их типологических групп.

Проводя итог анализа использования организационных инноваций в различных типологических группах следует выделить три основных вопроса, ответы на которые позволят отразить специфику работы с каждой из них. Эти вопросы формулируются следующим образом:

- каковы причины, требующие использования организационных инноваций той или иной типологической группы;

- что включает в себя перечень предметов инноваций в той или иной их типологической группе.

- каковы особенности создания и внедрения организационных инноваций той или иной типологической группы?
Список литературы


  1. Развитие и государственная поддержка инновационного бизнеса на Украине / А. Н. Асаул., И. А. Брижань., В. Я. Чевганова // Научные труды Вольного экономического общества России. 2012. – Т. 157. С. 10-32.

  2. Асаул А. Н. Проблемы инновационного развития отечественной экономики / Экономические возрождение России. – 2009. - № 4. С. 3-6.

  3. Асаул А. Н. Инновационно-инновативное развитие России / А. Н. Асаул.,В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов. СПбГАСУ. 2008. – 192 с.

  4. Стратегiя виходу фiрми на iноземний ринок (на прикладi нiмецькоï компанiï «Метро Кеш енд Керi)/ М.О. Джаман, А. Н. Асаул, Ю.В. Баша, В.Г. Смирнова // Полтава: РВВ ПУСКУ, 2009. - С.122.

  5. Емельянов О.О. Организационно-экономические условия воспроизводства инноваций в организации // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6. Электронный ресурс. Режим доступа: URL: www.science-education.ru/113-11503

  6. Грахов В. П. Стратегическое планирование инновационных проектов / В. П. Грахов., Е. Ю. Лекомцева // Вестник Ижевского государственного технического университета. 2012. - № 2. С. 75-77.

  7. Асаул А. Н. Принципы и подходы использования организационных инноваций в предпринимательских структурах / А. Н. Асаул., И. Г. Мещеряков // Вестник гражданских инжинеров. 2013. - № 3 (38). С. 143 -150.

Spisok literatury



  1. Razvitie i gosudarstvennaja podderzhka innovacionnogo biznesa na Ukraine / A. N. Asaul., I. A. Brizhan'., V. Ja. Chevganova // Nauchnye trudy Vol'nogo jekonomicheskogo obshhestva Rossii. 2012. – T. 157. S. 10-32.

  2. Asaul A. N. Problemy innovacionnogo razvitija otechestvennoj jekonomiki / Jekonomicheskie vozrozhdenie Rossii. – 2009. - № 4. S. 3-6.

  3. Asaul A. N. Innovacionno-innovativnoe razvitie Rossii / A. N. Asaul.,V. B. Perevjazkin, M. K. Starovojtov. SPbGASU. 2008. – 192 s.

  4. Strategija vihodu firmi na inozemnij rinok (na prikladi nimec'koï kompaniï «Metro Kesh end Keri)/ M.O. Dzhaman, A. N. Asaul, Ju.V. Basha, V.G. Smirnova // Poltava: RVV PUSKU, 2009. - S.122.

  5. Emel'janov O.O. Organizacionno-jekonomicheskie uslovija vosproizvodstva innovacij v organizacii // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija. – 2013. – № 6. Jelektronnyj resurs. Rezhim dostupa: URL: www.science-education.ru/113-11503

  6. Grahov V. P. Strategicheskoe planirovanie innovacionnyh proektov / V. P. Grahov., E. Ju. Lekomceva // Vestnik Izhevskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo universiteta. 2012. - № 2. S. 75-77.

  7. Asaul A. N. Principy i podhody ispol'zovanija organizacionnyh innovacij v predprinimatel'skih strukturah / A. N. Asaul., I. G. Meshherjakov // Vestnik grazhdanskih inzhinerov. 2013. - № 3 (38). S. 143 -150.







Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница