«Интеграция управления программами и изменениями на примере fmcg-компании»



страница1/46
Дата17.12.2017
Размер5,6 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   46
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»

Факультет Менеджмент
Кафедра Управление проектами


МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

На тему: «Интеграция управления программами и изменениями

на примере FMCG-компании»

Студентка группы № 726

Жуковская М. И.

Руководитель ВКР

Зав. Кафедрой «Управление проектами»

Профессор, Аньшин В. М.

Москва, 2014

Оглавление


Введение 5

Глава 1. Теоретические основы управления проектами, программами и изменениями 8

1.1Классификация стратегических изменений 8

1.2 Трансформационные изменения как разновидность стратегических изменений 10

период постоянства – при котором изменений в компании не происходит; 10

период инкрементального изменения – то есть период постепенных, постоянных улучшений; 10

период колебаний - при которых происходит изменение стратегии, однако его трудно определить; 10

трансформирующее изменение – достаточно редкое явление в организации, при котором происходит радикальное изменение стратегии компании.  10

1.3 Использование проектов и программ в управлении изменениями 13

1.4 Особенности управления проектами и программами во взаимосвязи с управлением изменениями 14

1.5 Роль РМО в управлении проектами и программами (определение, виды, функции) 16

1.5.1 Определение Офиса управления проектами 16

1.5.2 Основные потребители услуг ОУП 17

1.5.3 Основные факторы успешной работы ОУП 17

1.5.4 Функции ОУП 17

1.5.5 Основные подходы к формированию ОУП 22

1.5.6 Модели построения ОУП 23

1.Модель «ОУП-репозиторий» - также как и «Хранилище информации», служит источником информации о проектах, методах, инструментах и стандартах управления проектами. При этом в компании с таким ОУП должны существовать согласованные методы и средства выполнения проектов, управления ими и отчетности. В этой модели ОУП практически не несет ответственности за результат проекта, потому в большинстве случаев можно сказать, что такая модель ОУП существует в компаниях с незрелым уровнем проектного менеджмента. 24

2.Модель «ОУП-наставник» - отличие от предыдущей модели заключается в том, что ОУП должен распространять методологию управления проектами, выполнять роль координатора коммуникаций. Офис управления проектами документально оформляет лучший опыт и контролирует ход выполнения и характеристики проектов. Кроме того, ОУП выполняет роль тренера, консультанта и источника информации. 24

3.Модель «ОУП предприятия» - для реализации этой модели ОУП, руководству необходимо четко знать и устанавливать цели, давать права и поддерживать ОУП. Роль ОУП заключается в управлении рисками, поиске и содействии устранению общих «узких мест» в проектах. ОУП агрегирует данные и анализирует характеристики проектов, необходимые для включения проектов в портфель. Зачастую в таком Офисе также сосредоточены специалисты высокого уровня, которые при необходимости могут занимать должности менеджеров проектов. 24

4.ОУП, нацеленный на немедленный результат – осуществляет функции: 25

Глава 2. Стратегическое управление проектами, программами и изменениями в FMCG-компаниях на примере компании М 27

2.1 Обоснование метода исследования 27

2.2 Принципы отбора респондентов 29

Таким образом, имеется возможность пообщаться с людьми, которые владеют полной фактической информацией о состоянии дел в данной конкретной организации, а также с людьми, имеющими опыт работы в других FMCG-компаниях и имеющими представление о том, какие методы работы являются наиболее эффективными в подобных компаниях. 31

2.3 Существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М. 32

2.4 Описание сути и необходимости реализуемой программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании 40

2.5 Описание организационной структуры и принципов работы по программе Perfect Store, распределения ответственности между внутренними сотрудниками компании и привлеченными для работы над проектом консультантами. Выявление сильных и слабых сторон организованного способа работы 42

2.6 Проблемы, возникающие при работе с консультантами, возможные пути решения 45

2.7 Анализ взаимосвязи между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией. 47

2.8 Анализ эффективности и скорости получения бенефитов компанией при привлечении внешнего консультанта к разработке системы мониторинга результатов после внедрения программы и без привлечения (на примере реализации данной программы в России и подобных программы за рубежом компаниях FMCG). 51

2.9 Выводы по результатам научно-исследовательского проекта 54

Глава 3. Рекомендации по результатам научно-исследовательского проекта и результаты внедрения Программного офиса в компании М 56

3.1 Рекомендации, выявленные на основе проведенного исследования в компании М. 56

3.2 Изменение организационной структуры 59

3.3 Внедрение Программного офиса 60

3.4 Организационная структура и функции Программного офиса Perfect Store 62

3.5 Управление расписанием, результатами и рисками в программе 65

3.6 Управление изменениями, бенефитами и стейкхолдерами в программе 73

3.7Оценка финансовой эффективности внедрения Программного офиса в компании М 80

3.8Выводы 86

Заключение 88

Список использованной литературы 93

Приложение 1. Брендинг-материалы 99

Приложение 2. Развлекательные постеры Perfect Store 100

102


Приложение 3. Результаты опроса «Управление проектами, программами и изменениями в компании М». 103




Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   46


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница