«Применение метода критической цепи для управления проектами компании «Волга-Днепр»



страница1/17
Дата13.06.2018
Размер3,09 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Кафедра управления проектами

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Применение метода критической цепи для управления проектами компании «Волга-Днепр»


Студентка группы № 424 Прокопович Екатерина Александровна


Руководитель ВКР

к.э.н., старший преподаватель Бархатов В.Д.

Москва, 2014


Оглавление


Введение. 3

Глава 1. Исследование существующих подходов к применению метода критической цепи. 5

1.1Анализ подходов к разработке плана управления расписанием проекта и история становления метода критической цепи. 5

Обзор литературы. 11

1.2Особенности построения плана управления расписанием проекта с помощью метода критической цепи. 38

Глава 2. Применение метода критической цепи для проекта (Грузовые Хабы) в компании «Волга-Днепр». 46

2.1 Анализ проектной деятельности компании «Волга-Днепр». 46

Основные этапы развития компании. 46

Анализ деятельности компании. 47

Основные направления деятельности компании. 48

Отдел управления проектами (ОУП). 51

2.2 Определение ключевой проблемы. 58

2.3 Разработка плана управления проектом «Грузовые Хабы» с помощью метода критической цепи. 66

2.4 Рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр». 78

Заключение. 88

Список литературы 90



Приложения 94



Введение.


По данным исследований «Standish Group» вовремя закрываются только 44% проектов [15]. В книге Л. Лича «Вовремя и в рамках бюджета» приведено множество реальных примеров крупных проектов, которые позволяют сделать вывод о том, что задержка сроков или перерасход бюджета это совершенно нормальное явление для проектной деятельности. Если говорить об IT-проектах, недавнее исследование компании HP совместно с исследовательским подразделением HP and the Economist Intelligence Unit (EIU) показало, что в России лишь 4% проектов завершаются в срок, а самый высокий процент завершения проектов в срок (в Швейцарии) - всего лишь 44% [16]. Даже открытие олимпиады в Сочи в 2014 году находилось под угрозой срыва сроков, не говоря уже о значительном перерасходе бюджета проекта [17]. То же самое происходит и с остальными областями, в которых реализуются проекты. Все эти данные подтверждают, что необходимо применение нового метода, позволяющего улучшить настоящие показатели. На сегодняшний день исследователи предлагают использовать метод критической цепи для решения этой проблемы. В книге Л. Лича приведены примеры 4-ех крупных организаций (Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Американское судостроение), успешно использующих данный метод, не говоря о компаниях среднего и малого размеров. Тем не менее, пока что нет единого и четкого стандарта для практического применения метода критической цепи в проектных организациях. В компании «Волга-Днепр» на сегодняшний день реализуются 44 разноплановых проекта. Опыт показывает, что в 90% случаев проекты завершаются с задержкой по срокам и перерасходом бюджета, что влечет за собой потери прибыли и снижение доверия к компании. Таким образом, исследование является актуальным, как для компании, так и для управления проектами в целом.

Проблемой исследования является неэффективность существующих методов управления проектами в компании «Волга-Днепр», которая выражается в задержке сроков при выполнении проектов и значительном перерасходе бюджета. Из-за этого компания теряет прибыль, доверие клиентов и долю рынка.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по применению метода критической цепи для управления проектами компании «Волга-Днепр», что позволит компании сократить сроки выполнения проектов и не выходить за рамки выделенного бюджета и, следовательно, заработать доверие на рынке грузовых авиаперевозок и увеличить прибыль.

Задачи исследования:

  1. Провести анализ литературы по применению метода критической цепи, выявить сильные и слабые стороны метода;

  2. Сравнить преимущества существующих методов управления сроками проектов и новый метод критической цепи;

  3. Рассмотреть основные особенности управления проектами с помощью метода критической цепи;

  4. Проанализировать существующие проекты и методики управления ими в компании «Волга-Днепр» с целью нахождения ключевой проблемы;

  5. Рассмотреть влияние метода критической цепи на сроки проекта;

  6. Оценить влияние полученных результатов на ключевую проблему;

  7. Разработать рекомендации для применения метода критической цепи в компании «Волга-Днепр».

В качестве объекта данного исследования выступает компания «Волга-Днепр». Предметом исследования являются процессы функционирования системы управления проектами в компании.

Глава 1. Исследование существующих подходов к применению метода критической цепи.


    1. Анализ подходов к разработке плана управления расписанием проекта и история становления метода критической цепи.

Существуют два наиболее распространенных подхода к управлению расписанием проекта – это метод критического пути (МКП) и метод критической цепи (МКЦ). Основой обоих методов является разработка временного плана управления проектами. Проведем сравнительный анализ данных методов, для этого рассмотрим каждый из них более подробно.

Метод критического пути был впервые применен в США в 50-х годах для управления строительными работами. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности работ от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Необходимость в создании нового метода управления сроками проекта возникла в связи с увеличением и усложнением операций задействованных в проектах. С помощью МКП можно найти критический путь проекта, состоящий из критических задач, которые имеют нулевой резерв времени, и при изменении длительности которых будет изменяться срок завершения всего проекта. Предполагается, что для таких операций требуется более тщательный контроль и своевременное выявление рисков и проблем, влияющих на сроки их выполнения. Для некритических операций также рассчитывается временной резерв, превышение которого может привести к изменению первоначального критического пути. Данный метод позволил не только разрабатывать план расписания выполнения проекта, но также и активно участвовать в управлении временем реализации проектов.

Появление нового метода вызвало много вопросов среди практиков управления проектами. Во-первых, насколько детально должны быть разбиты операции для оценки времени проектных операций. Во-вторых, как определять длительности работ. В-третьих, какие виды связей использовать для построения сетевого графа и определения критического пути. Сначала время исполнения каждой отдельной операции определялось экспертным путем, когда один или несколько экспертов приблизительно оценивали время необходимое для исполнения определенной операции. Степень детализации структурной декомпозиции работ определялась тем, насколько удобно было оценивать отдельные операции экспертам. И использовалось четыре вида связей: «старт-финиш», «старт-старт», «финиш-старт» и «финиш-финиш». На основании определенной экспертами информации строился сетевой граф и находился критический путь [20].

В связи с расширением сферы управления проектами и растущей конкуренцией на рынках, рос фактор неопределенности при реализации различных проектов. Экспертные оценки не давали желаемых результатов, что задерживало сроки реализации проектов, из-за чего многие компании терпели убытки и теряли долю рынка.

Независимо от разработки МКП, в военно-морских силах США, была разработана методика PERT для анализа и оценки длительности работ. Ее разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. В результате применения методики проект удалось завершить на два года ранее запланированного срока [18]. Такое успешное завершение проекта, поспособствовало широкому распространению применения метода PERT для определения сроков управления проектами.

Метод PERT стал широко применим для проектов, характеризующихся высокой степенью неопределенности. В основе методики лежит предпосылка, что для каждой операции необходимо определить три длительности – оптимистическую, наиболее вероятную и пессимистическую, в то время как МКП оперировала лишь одной оценкой длительности работы. Таким образом, эксперты могли оценить работу более точно и, используя статистические методы, рассчитать приблизительную дату окончания проекта.

Методика использования PERT выглядит следующим образом:


  1. Строим сетевой граф, используя зависимости между работами;

  2. Для каждой операции определяем оптимистическую (а), наиболее вероятную (m) и пессимистическую (b) длительности;

  3. Рассчитываем время выполнения каждой операции по формуле t=(a+4m+b)/6;

  4. Находим критический путь проекта, рассчитывая ранние и поздние сроки окончания работ по длительности ti, где ti – длительность i работы;

  5. Находим дисперсию для работ, лежащих на критическом пути по формуле ∂2 = ((a-b)/6)2;

  6. Находим сумму дисперсий для работ критического пути и извлекаем из нее корень квадратный, получаем стандартное отклонение;

  7. Рассчитываем длительность проекта +/- стандартное отклонение.

Таким образом, мы рассчитываем примерное время исполнения проекта с учетом стандартного отклонения, что позволяет лучше учитывать факторы неопределенности для оценки времени исполнения операций.

Однако и экспертная оценка, сделанная одним экспертом, и экспертная оценка по PERT в большинстве случаев основаны на прошлом опыте. А проект подразумевает под собой создание уникального продукта, услуги или результата. Для того чтобы решить проблему с оценкой по времени, когда эксперты не могут точно оценить время исполнения операций используют имитационное моделирование, например метод Монте-Карло.

Имитационное моделирование позволяет спрогнозировать время выполнения проекта на основе случайного распределения. Для начала мы должны задать оценки по срокам исполнения отдельной операции и параметры распределения. Далее, используя бетта-распределение, мы генерируем случайные числа в заданном диапазоне и имитируем подобное действие несколько десятков раз. Чем больше раз мы повторяем операцию, тем больше вероятность определения более точного времени исполнения операции. Из полученных данных берем среднее арифметическое и получаем время исполнения каждой операции и проекта в целом.

Метод Монте-Карло и PERT в данном случае используются для определения времени отдельных операций для составления сетевого графа и нахождения критического пути. Данные методы позволяют снизить неточность в определении времени реализации проекта, однако никак не учитывают влияние неопределенности на сроки. В традиционном представлении управления проектами неопределенность учитывается только при анализе рисков проекта, которые могут повлиять на основные цели проекта. Несмотря на то, что компании управляют рисками, используют различные методики определения времени исполнения проекта, детально планируют все этапы его реализации, проекты не достигают даже основных поставленных целей: закончиться в сроки и в рамках бюджета, не изменяя при этом спецификации продукта. Встает вопрос, почему используемые методы не позволяют добиться желаемых результатов даже в половине случаев. Многие компании настолько привыкли к данному явлению, что считают его нормальным для проектной сферы деятельности. Однако когда речь идет о высоко конкурентных отраслях, становится ясно, что компании теряют слишком много вследствие задержек проектов и, что им не помешал бы другой метод управления проектами для учета высокой неопределенности и сокращения времени реализации проектов.



Метод критической цепи обещает выполнение проектов в срок, в рамках бюджета, необходимого качества и с установленным содержанием в 99% случаев. Рассмотрим детальнее, чем данный метод отличается от метода критического пути. Для начала необходимо понять, что метод появился как ответ на проблемы реализации проектов. Основным отличием МКЦ от МКП является то, что при планировании проекта нет необходимости в четком определении времени исполнения операций проекта, неважно, сколько будет длиться отдельный элемент, важно только время завершения проекта. Основной целью менеджера проекта является не мониторинг сроков отдельных операций, а контроль хода исполнения всего проекта. По логике МКЦ мы никогда не сможем определить точное время завершения каждой операции. Идеального времени нет, даже при исполнении стандартизированной работы. Работать могут разные люди, или даже один и тот же человек, но с различной степенью производительности, которая зависит от различных факторов, влияющих на человека. Методы PERT и Монте-Карло, при всей своей значимости, не смогут предсказать точного срока исполнения работы, они могут лишь помочь работнику подстроиться под отведенное ему время. С другой стороны, какая разница может ли работник закончить операцию в любое другое время, если он исполняет ее вовремя, а следить за тем, чтобы она не задерживалась и является главной задачей менеджера. Более того, как мы видели на графике кривой распределения вероятности (рис.1), каждая работа может закончиться в срок в 80% или даже 90% случаев. Получается, что вероятность завершения каждой отдельной задачи в срок достаточно велика. Однако проекты все равно не завершаются в срок и, более того, задерживаются на многие месяцы, а иногда и годы. МКЦ позволяет более гибко управлять сроками проекта. Определение четких сроков с большой долей подстраховки ведет к тому, что срабатывает закон Паркинсона (работа заполняет время, отпущенное на нее), и при взаимодействии со студенческим синдромом, работу начинают выполнять позже, но за отведенное время, это приводит к тому, что сроки исполнения начинают задерживаться. И поскольку сетевой граф представляет собой сеть взаимосвязанных работ, данная задержка передается всем последующим работам. МКЦ позволяет не соблюдать исполнителям четкие сроки, они должны сделать работу так быстро, как могут и передать ее на следующий этап. Это позволяет учитывать не только задержки, но и выигрыши по времени. Основным элементом управления расписанием в МКЦ являются буферы, специально созданные резервы, которые учитывают влияние неопределенности на сроки реализации операций. Особенности данного метода рассмотрены в следующем разделе, а пока что стоит отметить, что использование МКЦ позволяет достигать традиционных критериев успешности практически в 99% случаев. Более того, нет необходимости тратить большое количество времени на определение точной длительности операций и степень детализации плана, потому что это не имеет особого значения для конечной даты завершения проекта. Тем более что чем подробнее план, тем больше связей возникает в проекте, как в системе и ими становится сложнее управлять. Однако, несмотря на всю привлекательность рассматриваемого метода, лишь немногие компании перешли на управление с помощью критической цепи. Во-первых, метод тяжело воспринимать, так как он слишком отличается от привычного мышления менеджеров, для которых исполнение сроков является первой необходимостью при составлении плана проекта. Отказ от четких сроков, воспринимается руководителям как призыв к хаосу, вследствие которого рухнет все управление. Более того, не многие руководители представляют, что теряют из-за задержки сроков проекта [19].

Таблица 5. Плюсы и минусы МКП и МКЦ




МКП

МКЦ

+

Точные сроки

Проекты заканчиваются в срок, в рамках бюджета, соответствующего качества в 99% случаев

Привычное управление

Учет влияния неопределенности на сроки проекта

Сокращение длительности проектов



Легкость использования

-

Результаты проектов не достигают поставленных целей более чем в 50% случаев

Сложный и проблемный путь внедрения

Непонимание выгод от реализации метода

Сложность преодоления мыслительных барьеров

Сложность мотивации и оценки работ сотрудников

Сложность планирования ресурсов, так как ресурсы всегда должны быть готовы начать работу сразу после передачи с предыдущего этапа

Как мы видим из вышеприведенной таблицы, метод критической цепи имеет большее количество проблем и меньшее количество преимуществ, однако если рассмотреть более детально каждый минус и плюс, то становится совершенно понятно, что МКЦ лучше позволяет управлять проектами, несмотря на свою сложность и необычность. Рассмотрим метод более подробно.

Обзор литературы.

Метод критической цепи (МКЦ) для управления проектами впервые был представлен в книге «Критическая цепь» Э.Голдратта. Данный метод, основанный на теории ограничения систем (ТОС), был успешно применен в промышленности и представлен Голдраттом в книгах «Цель» [1] и «Цель-2» [2].

Долгое время шли научные дискуссии о возможности применения МКЦ к управлению проектами. На настоящий момент множество статей о преимуществах и недостатках МКЦ уже написано и продолжает выпускаться. Это говорит о том, что данная тема до сих пор является актуальной и многие аспекты для исследуемой области еще не определенны. Основным вопросом является практическая значимость использования метода критической цепи для управления проектами. Данный раздел будет посвящен литературному обзору применимости МКЦ в управлении проектами.

Как говорилось ранее, основателем метода критической цепи является Элияху М. Голдратт, описавший основные концепции применения метода в книге «Критическая цепь» [3]. На момент выхода книги, в управлении проектами наблюдались явные проблемы в сфере «ноу-хау». Несмотря на то, что основные методы управления проектами были определены в середине прошлого века, ушло значительное количество времени для формирования понимания существующих проблем и путей их решения. Как известно, основной целью проекта является удовлетворение потребностей всех заинтересованных лиц. Соответственно, самая большая проблема, связанная с управлением проектами лежит в области достижения определенных критериев успешности выполнения проектов, которые непосредственно влияют на удовлетворенность стейкхолдеров. Традиционные критерии успешности в управлении проектами связаны с основными целями проекта – завершением в срок, в рамках бюджета, отвечающие определенному качеству и спецификациям. Как показывает практика, существующие методики управления проектами не всегда позволяют завершать проекты в соответствии с установленными критериями успешности. Э. Голдратт утверждает, что основной причиной данной проблемы является неправильное определение неопределенности в проектах. Автор показывает, что существующие методы управления проектами нацелены на повышение вероятности реализации в срок отдельных элементов проекта, а не проекта в целом. В основе ТОС лежит предпосылка, что достижение локальных максимумов системы, не означает достижение максимума работы всей системы. Данная предпосылка была подтверждена на примере физических объектов, таких как производственная цепь. В проектах же применение основ ТОС коснулось в большей степени управления временем и отношения к неопределенности в проектах. Как оказалось, в большинстве случаев для каждой операции закладывается резерв времени примерно 100-200% (график кривой распределения вероятности, рис.1) и, тем не менее, проекты все равно задерживаются и не выполняются в срок.




Обычное время, устанавливаемое для завершения операции


Рисунок 1. Кривая распределения вероятности

Голдратт называет 3 причины для объяснения данного феномена:



  1. Студенческий синдром (начинаем выполнять задание, как можно позднее, ведь у нас есть подстраховка);

  2. Перепрыгивание от задания к заданию (если делать насколько заданий одновременно, время выполнения каждого отдельного задания будет больше ожидаемого);

  3. Зависимость между заданиями аккумулирует опоздания и не использует выигрыш по времени (у сотрудников нет стимула заканчивать работу раньше срока, а все опоздания передаются от задания к заданию и имеют накопительный результат).

Таким образом, становится ясно, что имеющаяся подстраховка никак не защищает весь проект от перерасхода по времени.

Следующий интересный вывод, представленный Голдраттом, касается того, что не существует ситуаций называемых «проигрыш-выигрыш». Теория ограничений предполагает, что конфликтов не существует, существуют лишь неверные предпосылки, лежащие в основе одного из конфликтующих утверждений. Для выявления неверной предпосылки необходимо использовать один из инструментов ТОС «грозовая туча», который позволяет выявить конфликт в системе и решить, какая из предпосылок, характеризующих его, является неверной. Таким образом, можно выявить, что для любого проекта исполнение в срок или даже раньше, будет являться выигрышной ситуацией для всех стейкхолдеров проекта.

В книге также освещен вопрос с перерасходом бюджета и влиянием отставания по срокам на другие финансовые показатели. Основной причиной увеличения бюджета и усугубления финансовой ситуации вызывает отставание по срокам, утверждает Голдратт, так как чем дольше проект будет реализовываться, тем больше будет упущенная выгода. А для компаний с коротким жизненным циклом продуктов и сильной конкуренцией в отрасли последствием задержки реализации проекта может стать и потеря доли рынка и лояльности потребителей, что будет означать большие финансовые потери в долгосрочной перспективе. В основном управляющие проектами не знают, какого влияние задержки реализации проекта на всю компанию, поэтому не могут оценить всю важность своей работы. К сожалению, если этой значимости не видят и на высших уровнях, компания может годами работать неэффективно и терять значительные денежные средства, даже не подозревая об этом.

Несмотря на всю значимость предложенной Голдраттом теории управления проектами, в книге не представлены и не структурированы основные инструменты и методы перехода к новой системе управления проектами на основе метода критической цепи. Эта проблема и стала точкой перехода к новым научным исследованиям.

Развитие применения МКЦ к управлению проектами продолжил Лоуренс Лич в книге «Во время и в рамках бюджета» [5], где он собрал и структурировал всю информацию о новом методе в удобном и понятном для читателя формате. Он представил МКЦ в разрезе взаимодействия с другими методами и инструментами управления проектом, более того, обосновал и предложил подробный план к переходу на новый метод управления, указывая на возможные проблемы и сложности, с которыми можно столкнуться при внедрении метода на практике. Книга состоит из 11 разделов, которые освещают метод критической цепи с различных сторон.

Сначала автор описывает общие аспекты проектного управления, такие как: успешность проекта, состоятельность существующей проектной системы и ее проблемы, как новая методика позволяет решить существующие проблемы и прочее. Достижение критериев успешности проекта можно описать проектным треугольником (рис.2).






Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница