Проектная организационная структура управления



Скачать 121,2 Kb.
Дата13.06.2018
Размер121,2 Kb.
УДК 553.98

Проектная организационная структура управления
Ж.Л. Гаврилова1, Я.А. Цветков2

Иркутский национальный исследовательский технический университет,

664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

В данной статье рассматриваются основные аспекты проектной организационной структуры организации. Приведены основные понятия, касающиеся проектов и организационных структур. Отражены основные виды проектных организационных структур.



Ключевые слова: проектное управление; организационная структура; эффективность проекта; проектные группы.

PROJECT ORGANIZATION OF MANAGEMENT

J. Gavrilova, Y. Tsvetkov

Irkutsk National Research Technical University,

83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia

The article discusses the main aspects of the project organization. It presents the basic concepts related to projects and organizational structures. The authors reveal the main types of project organizations.



Keywords: project management; organizational structure; effectiveness of project; project team.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями (инновациями), неизбежно ведет к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных предприятий становится всё яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. В результате в составе организаций выделяются полуавтономные группы, каждая из которых концентрируется на выполнении определённого проекта. Но для того, чтобы проект мог быть успешно выполнен необходимо его «вливание» в общую структуру организации. Для этого руководство предприятие может внедрить проектную (проектно-ориентированную) организационную структуру. Общая концепция проектной организационной структуры изложена в данной статье. Целью написания статьи является сбор, анализ и обобщение информации взятой с различных источников литературы (периодической, научной и т. д) с тем, чтобы читатель мог получить четкое представление о выше указанной оргструктуре.

Но чтобы разобраться в сути проектной организационной структуры необходимо привести общие понятия по проекту и организационной структуре предприятия [1; 33].

Эффективное функционирование предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству работников в коллективе и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи [2; 74].

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделят на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий) [1; 22].

Организационная структура – это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям. Например, неэффективное выполнение бизнес-процессов компании может привести к тому, что организация не достигнет ожидаемых результатов [2].

Понятие «проект» давно и прочно вошло в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления трактует проект следующим образом. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта – уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается

проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели [3; 11–12].

Использование проектно-ориентированных структур позволяет удовлетворить потребность системы в создании адаптивных организационных структур. Если рассматривать процесс ликвидации проблемы как проект, то системы могут быть представлены как проектные, т.е. ориентированные на достижение поставленных целей, а не на поддержание функционирования системы в устойчивом состоянии. Основными предпосылками внедрения проектной структуры в содержательном плане являются: потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей/результатов; динамичное состояние внешней среды, характеризуемой неопределенностью, требующее быстрых реакций на изменения среды [4; 21].

Проектная структура используется там, где во главу угла поставлена не операционная деятельность, как в функциональных организациях, а виды изготавливаемой продукции или реализуемые проекты. Проектная структура также является иерархической, но руководителю предприятия подчиняются не функциональные руководители, а руководитель проектов. Примерами проектов могут быть единицы модельного ряда автомобильной компании или программные продукты, разрабатываемые и сопровождаемые софтверной компанией. В рамках проекта его руководителю могут подчиняться как функциональные, так и линейные руководители. Функциональный руководитель несет ответственность за реализацию определенного вида функций внутри проекта (например, тестирование программного обеспечения). Линейный же руководитель координирует решение конкретной задачи (например, разработка базы данных) [5; 192].

Проектная структура управления часто формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются.

В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля над ходом выполнения работ по проекту берет на себя консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством).

При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления. Управляющий проектом в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности.

Использование консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники [6; 102–103].

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблемы, связанные с проектной структурой, возникают из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закреплёнными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации [1; 35].

Существует несколько типов проектных организационных структур в зависимости от количества взаимодействующих звеньев:


  1. «Всеобщее управление проектами». При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», которая изображена на рисунке.


Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4



Рисунок 1 – Схема «всеобщего управления проектами»


2. «Выделенная» организационная структура. Основные механизмы управления и непо


Схема «всеобщего управления проектами
2. «Выделенная» организационная структура. Основные механизмы управления и непосред- ственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации. Следовательно, необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Сам проект является автономным элементом.

3. Управление по проектам. В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Применяют организации, регулярно реализующие один или несколько проектов. Характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

4. «Двойственная» организационная структура. В проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

5. «Сложные» организационные структуры. Участия в проекте принимают более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте. «Сложные» организационные структуры управления проектами имеют три принципиальные разновидности:



  • Управление проектом реализует заказчик. Заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

  • Управление проектом реализует генеральный подрядчик. Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

  • Управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям [7; 48–52].

Таким образом, в данной статье была разобрана проектная организационная структура. Суть проекта состоит в создание какого-либо уникально продукта, а сама организационная структура направлена на эффективное взаимодействие всех элементов организации с целью доведения проекта до конечного результата. Проектная структура является адаптационной и гибкой, то есть может изменяться в динамике развития организации и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям.
Библиографический список


  1. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учеб. пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

  2. Масуди М.С., Комкова А.В. Некоторые аспекты применения проектно-целевых организационных структур на предприятиях строительного комплекса // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 7. – С. 74–75

  3. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов [и др.]. – М.: Юрай, 2013. – 383 с.

  4. Гвоздева Т.В. Подход к построению проектно-ориентированной системы управления на основе синергетических принципов / Гвоздева Т.В. // Вестник Ивановского государственного энергетического университета. – 2009. – № 1. – С. 20–24.

  5. Скороход С.В., Рогозов Ю.И. Подходы к построению организационных структур // Известия ЮФУ. Технические науки. – 2011. – № 5. – С. 191–196.

  6. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин.– М.: ИНФРА-М, 2007. – 222 с.

  7. Макаров А.М. Проектный менеджмент: учеб. пособие / А.М. Макаров. – Ижевск: ИЭиУ УдГУ, 2012. – 190 с.


1 Гаврилова Жаклин Львовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления промышленными предприятиями, e-mail: c12@istu.eduGavrilova Jacqueline, Candidate of Economics, Associate Professor of Enterprises Management Department,

e-mail: c12@istu.edu



2 Цветков Ярослав Александрович, студент гр. УПБ-12-1 Института экономики управления и права кафедры управления промышленными предприятиями, e-mail: c12@istu.eduTsvetkov Yaroslav, a student of group UPb-12-1, Economics, Management and Law Institute, Department of Industrial Enterprises Management, e-mail: c12@istu.edu




Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница