Сборник научных трудов. Т. 2 / Под ред. Л. В. Бармашовой. Вязьма: вф мгиу 2003 -268 с. Редакционная коллегия



страница5/18
Дата17.10.2016
Размер2,57 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

Бармашова Л. В., к. э. н., ВФ МГИУ

Корпоративное управление опережающим развитием предприятия

Выработка стратегия предприятия подразумевает постоянный поиск способов, с помощью которых в условиях меняющейся внешней среды могут быть раскрыты уникальные ресурсы предприятия. Задачей стратегического управления должен быть не просто поиск новых способов применения существующих ресурсов а создание ресурсов более эффективных, чем у конкурентов. В ходе оптимизации старых и приобретения новых ресурсов для создания уникальных результатов возможно получение конкурентного преимущества.

Уровень развития предприятия в современных условиях высокой конкуренции, глобализация производства и сбыта определяется в первую очередь производительностью труда, конкурентоспособностью продукции, качеством роста и развития технологической базы и системы управления предприятием.

Любые развивающиеся организации, а тем более крупные промышленные предприятия, никогда не бывают в статистическом состоянии, постоянно идет процесс совершенствования и одно изменение порождает другое.

Причиной изменения может служить давление из вне организации или внутри ее. Изменения во внешней среде, как правило, исходятся вне контроля со стороны управленческого персонала предприятия и включают в себя такие факторы, как изменение платежеспособного спроса потребителя продукции, обострение конкурентной борьбы, пересмотр законодательных и экономических условий функционирования предприятий, проявление интереса стратегического инвестора и т.д.

Некоторые из изменений имеют национальный или международный уровень, другие являются более локальными. Но все они требуют тщательного анализа, который включает в себя выявление взаимозависимости и их динамической природы, а также способов их потенциального воздействия на работу предприятия.

Изменения, вызываемые внутренними факторами, предполагают выпуск новой продукции или услуг, реорганизацию структуры, освоение новых технологий.

Разработка успешного подхода к управлению изменениями предусматривает не только анализ положения предприятия в окружающей его среде, но и развитие способности оценки, противоречивых факторов и человеческих реакций на изменения.

Любые изменения обязательно сопровождаются последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри предприятия и вне его.

Сегодня перед российскими предприятиями стоит дилемма: быть оттесненными во второстепенные области промышленного развития или начать развиваться так, как развиваются успешные компании современной экономики. Для этого необходимы соответствующие инструменты - качественные системы управления и владеющий ими персонал, позволяющий грамотно разрабатывать и достигать крупных и опережающих целей развития.

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

- возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов. Сегодня стратегическое планирование - это единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения и приобретение является недальновидной политикой. Поэтому предприятиям необходимо ставить крупные, а иногда и прорывные цели, реализация которых требует более 1-2 лет;

- хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют предприятию при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, образование, инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также совершенствование системы управления;

- дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии, отрасли, динамику их изменений, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон;

- принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счет понимания в коллективе реальности и надежности крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижении этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.

Много зависит от степени контроля за изменениями и активной вовлеченности работников в процесс опережающего развития. Если работники являются (или считают себя) лицами, пассивно воспринимающими изменения, трудно ожидать, что они разделят энтузиазм высшего руководства по поводу новых возможностей. В тоже время, если работник чувствует свою непосредственную причастность и вовлеченность в процесс изменений, то гораздо легче переносится сегодняшняя неопределенность и быстрее достигается желаемый результат. Принимая во внимание многообразие возможных реакций работников на происходящие изменения, важно не разделить людей на сторонников и противников изменений. Энтузиасты жизненно необходимы для стимулирования, поддержки и осуществления изменений. Скептики нужны для сопротивления непродуманным предложениям, для критического анализа новых идей и обеспечения необходимой преемственности;

- методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства;

- процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики предприятия - это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс росту их профессионализма, знаний, опыта и создает команду единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения.

В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильной конкуренции, действенной законодательной и судебной систем и длительного опыта - в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению производительности труда, конкурентоспособности продукции и т.д. На это же направлена деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, т.к. высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий - это основа высокого уровня и социальных услуг и экономики, и обороноспособности страны.

На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей значительно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие. Малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях приводит к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум на два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные и важные цели развития. Российские предприятия на сегодняшний день имеют возможность зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию. Это можно объяснить рядом особенностей российского рынка:

-отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

- немалым потенциалом роста;

- низким уровнем российского менеджмента, который не позволяет предприятиям зарабатывать на достаточную прибыль для приобретения качественного оборудования. При этом приобретается малокачественное или морально устаревшее оборудование, консервируя и продлевая таким образом свое технологическое отставание.

Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создания прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие предприятия и его прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста и глобализации.

Для проведения анализа состояния предприятий, на сегодняшний день необходимо выполнить несколько шагов.

Первый шаг анализа состоит в выявлении причин текущих трудностей, которые испытывают практически каждое предприятие. При этом необходимо понять, почему эти причины не всегда так очевидны, как это кажется с первого взгляда.

Второй шаг анализа предполагает рассмотрение более сложных вопросов состояния предприятия для оценки возможностей роста и совершенствования производительности труда, конкурентоспособности продукции и качества развития. Необходимо провести оценку сильных и слабых сторон предприятия, издержек, ресурсов, системы управления и т.д.

Третий шаг анализа - это анализ отрасли и родственных отраслей. Его цель - выявить наиболее соответствующие условия предприятия, возможные направления его развития. Он включает в себя анализ конкуренции на рынке, рассмотрение конкурентов с их слабыми и сильными сторонами, методы продвижения продукции на рынок, движущие силы развития отрасли и т.д. и конечный результат - ключевые факторы успеха в отрасли.

Выявленные сильные стороны предприятия, ключевые факторы успеха в отрасли, внешние возможности предприятия создают информационную базу для разработки стратегических целей и стратегий.

Разработка целей - это решающий момент любого управления и является вторым этапом стратегического планирования.

Постановка целей выполняет три роли:

- Совместно разработанная цель является тем обручем, который стягивает интересы всех участников деятельности в единое целое, создавая условия для мощного синергизма их действий;

- она создает системообразующие ориентиры и критерии для оценки и выбора приоритетов при принятии важных решений в текущей деятельности;

- стратегическая цель - это наиболее обоснованный подход к созданию прочной и значительной мотивации всего персонала.

Технология изменяет жизнь, но только если люди хотят этого. Акно Морита, основатель компании Sony, сделал свои изобретения не благодаря техническим знаниям, а благодаря кропотливому труду, изучению жизни людей. Многие убеждены, будто технология определяет, как работают люди, что покупают и как укрепляют бизнес. С ростом количества Internet-компаний в конце 1990-х годов считалось, что технология изменяет принципы маркетинга и отношение к работникам. Опыт показывает, что перемены происходят либо когда технология облегчает общение между людьми, либо вовсе без влияния технологии. Решающее слово остается за человеком. Одно из самых ярких последствий появления Internet-то, что компании развивающихся стран получили доступ к мировому рынку. По мере удешевления технологий и информационных коммуникаций принципиальным различием между конкурентами становятся квалификации работников. По этой причине мотивация и способности персонала выходят на передний край бизнес - стратегии.

Технологический прогресс повлиял на подходы к мотивации двояко. Во-первых, он привел к автоматизации почти всех глобальных управленческих процессов, которые раньше были возложены на отделы кадров. Во-вторых, неформальная атмосфера и плоская структура, характерные для многих компаний новой экономики, оказали огромное влияние на культуру бизнеса.

Каким бы ни был велик мотивирующий, организующий и направляющий потенциал стратегической цели, его отдача реализуется в процессе выполнения конкретных проектов и программ, т.е. стратегии разрабатываемой для достижения этой цели на третьем этапе стратегического планирования.

Стратегия производства разрабатывается в несколько этапов. На первом этапе на основе результатов ситуационного анализа выбираются благоприятные возможности и идеи для организации проектов. На втором этапе определяется набор и разрабатывается содержание проектов для достижения стратегической цели. На третьем этапе разрабатываются программы выполнения этих проектов. Главным содержанием этих программ будет создание конкурентоспособной продукции для выбранных сегментов и ниш рынка.

В настоящее время в промышленности существуют следующие виды конкурентных стратегий предприятий:

- минимальных издержек;

- дифференциации, т.е. придания продукции специальных свойств, выгодно отличающих ее от продукции конкурентов и трудно повторяемых;

- оптимальных издержек.

Эти три вида конкурентных стратегий ориентированы на весь рынок.

Цель четвертого этапа стратегического планирования - разработать набор конкретных правил и процедур, которые важны для данного предприятия и должны обеспечить необходимую результативность и необходимый тип эффективной стратегии. Этот этап основывается на результатах ситуационного анализа, и в первую очередь ориентирован на необходимое для будущего развития ключевой компетенции, устранение существующих недостатков в деятельности предприятия, а так же на предотвращение возникновения новых. Кроме того, он должен настраивать персонал и предприятие в целом на использование существующих благоприятных возможностей.

Независимо от качества разработки целей, стратегии и промышленной политики неизбежные изменения внешней среды вызовут необходимость изменений в разработанные документы. Поэтому пятый этап стратегического планирования состоит в следующем:

- отслеживать соответствие разработанных целей, стратегии и промышленной политики, изменившейся внутренней и внешней среды предприятия;

- вносить изменения в стратегические документы деятельности предприятия в случае возникновения такой необходимости.

Обычно цели и промышленную политику стараются оставить прежней, а объектом изменения является стратегия.

Куда предприятие может двигаться в своем стратегическом развитии? В самом общем виде есть пять вариантов стратегического развития:

- оставить все без изменений;

- обеспечить внутренний рост;

- выбрать стратегию внешнего роста;

- произвести изъятие вложений;

- выйти на международный рынок. Оставить все без изменений и «ничего не делать»

- это тоже стратегия. Можно зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, т.к. окружающая среда динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Эту стратегию нельзя оценить как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внешней и внутренне среды и означает, что предприятие производит тот же продукт или поставляет ту же услугу тем же покупателям. Такая стратегия используется на предприятиях с длинным жизненным циклом продукции, например, в тяжелом машиностроении, в народном образовании, здравоохранении и т.д.

Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что предприятие делает правильные вещи и эту деятельность надо расширять. При этом предполагается, что предприятие обладает достаточным потенциалом и ресурсами. Существуют четыре стратегии ориентированные на внутренний рост:

- более глубокое внедрение на рынок (концентрация);

- развитие рынка;

- разработка нового товара;

- обновление.

Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Обычно предприятие подталкивает к внешнему росту результаты анализа внешней среды, когда в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны предприятия и возможности все более активно управлять элементами внешней среды. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

- горизонтальная интеграция (предприятие приобретает или сливается

с основным конкурентом или с другим предприятием, выпускающим такую же продукцию);

- вертикальная интеграция (приобретение предприятия, которое снабжает его сырьем). Вертикальная интеграция может быть в прямом и обратном направлениях; концентрическая диверсификация, которая включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами и услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии;

- конгломератная диверсификация, которая включает вход предприятия в сферы товаров и услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.

Стратегия изъятия вложений или упадок подразумевает консолидацию и перемещение капитала. Используется она в разнообразных ситуациях, например, при стратегии антикризисного управления.

Таким образом, национальный комплекс уникальности российских концепций и подходов к созданию современных систем управления должен включать в себя твердую установку на опережающее развитие предприятия, основанное на уникальном техническом потенциале самой России и ее богатом опыте в этой области; организации сотрудничества с партнерами и властью в рамках стратегических региональных и межрегиональных программ, инновационностью в подготовке и переподготовке менеджеров; пониманию очевидного, что именно управление движет развитием предприятия и отрасли в целом. Но для этого необходим качественно новый уровень управленческих умений руководителей предприятий.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница