Стратегическое планирование мощностей в этой главе Управление производственными мощностями на предприятиях



Скачать 394,29 Kb.
страница1/3
Дата18.10.2016
Размер394,29 Kb.
  1   2   3
ГЛАВА 7
Стратегическое планирование мощностей


В этой главе...

Управление производственными мощностями на предприятиях

Концепции планирования мощностей

Планирование загрузки мощностей

Планирование пропускной способности сервисного предприятия

Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий

Резюме

Ключевые термины

Гибкость мощности (Capacity Flexibility)

Дерево решений (Decision Tree)

Коэффициент загрузки мощности (Capacity Utilization Rate)

Производственная мощность (Capacity)

Резерв мощности (Capacity Cushion)

Стратегическое планирование мощности (Strategic Capacity Planning)

Фокусирование мощности (Capacity Focus)

Эффект масштаба производства (Economies of Scope)

Ресурсы WWW

М&М Mars (http: //m-ms . com)

TreeAge Software (http: //www.treeage.com)

Shouldice Hospital (http://www.shouldice.com)


В один прекрасный день в отдаленном пригороде Па­рижа возникло Волшебное Королевство. Местным жите­лям оно пришлось не по вкусу. "Минни и Микки нико­гда не приживутся у нас", — утверждали они. Но и сего­дня люди едут издалека, чтобы постоять в очереди за путешествием в страну фантазий, и маленькое королевст­во быстро разрастается и процветает. Для этой современ­ной истории успеха характерны все атрибуты настоящей волшебной сказки, даже обязательный в таких случаях счастливый конец. Судя по всему, парижский Disneyland с его длинными очередями, стабильными доходами и высо­кими показателями наполняемости гостиниц будет вечно жить-поживать и добра наживать.

Спустя пять лет после первоначального шквала ос­корблений и скептических нападок французов этот тема­тический парк в американском стиле, расположенный в 18 милях от Парижа, перегнал Эйфелеву башню и Лувр и стал туристическим объектом № 1 во Франции, даже по результатам опроса местного населения.



Сегодняшний революционный подход к планирова­нию, строительству и финансированию этого предпри­ятия разработан с учетом многих весьма серьезных про­блем, с которыми оно столкнулось в начале своего суще­ствования. В 1994 году парк Euro Disney был переименован в Disneyland Paris и была проведена его финансо­вая реструктуризация. Основная суть этой реструктуриза­ции заключалась в отсрочке платежей Disney USA и дру­гим кредиторам до 1999 года. Кроме этих чисто финансо­вых перемен, изменили подход к маркетингу и ценообразованию, значительно сократили издержки и не­сколько видоизменили сам парк. Ниже перечислены не­которые основные ошибки, которые вызвали проблемы на начальной стадии эксплуатации парка.

  1. Специалисты, занимавшиеся планированием Disneyland Paris, исходили из предположения, что развлекательная программа в парке рассчитана на четыре дня, т.е. на такой же период, как и в американском Florida Disney. Но в американском парке посетителям предлагается три разные темы, а во французском только одна, и двухдневного пребывания в нем оказалось вполне достаточно. Вследствие значительно большей загрузки системы размещения в гостиницах французского парка руководству пришлось установить дополнительные компьютерные регистрационные пункты.

  2. Disneyland Paris располагает 5200 гостиничными номерами, т.е. больше, чем, например, в Каннах. Однако при назначении цен на номера учитывался прежде всего не спрос, а вопросы прибыльности. В результате в первые два года существования парка в среднем половина мест постоянно пустовала. Тогда подход к ценообразованию изменили, и теперь Disneyland Paris предлагает разные цены для сезонов повышенного, среднего и пониженного спроса.

  3. Руководство парка исходило из предположения, что понедельник будет самым незагруженным днем недели, а в пятницу следует ожидать самого большого наплыва посетителей, персонал распределили с учетом этого предположения. Однако реальность оказалась прямо противоположной. Данную проблему усложняли и негибкие графики работы персонала в сочетании с тем, что посетителей в сезон повышенного спроса было в десятки раз больше, чем в период спада.

  4. Компания построила дорогостоящую трамвайную линию вдоль озера для доставки посетителей из гостиниц в парк, но оказалось, что люди предпочитают ходить пешком.

  5. "Нам сказали, что европейцы не завтракают, и мы соответственно рассчитывали пропускную способность наших ресторанов", — рассказывает один из руководящих работников компании. Однако на завтрак в рестораны приходили настоящие толпы посетителей. В результате в некоторых гостиницах Disneyland Paris приходилось обслуживать по 2500 человек в 350-местных ресторанах. Очереди были просто ужасающими. Компании удалось исправить положение, создав службу доставки готовых завтраков.

  6. Парковка оказалась слишком мала для автобусного парка. Комнаты отдыха были рассчитаны только на 50 водителей, но в дни пикового посещения их собиралось до 200 человек.

Все перечисленные выше проблемы сегодня устранены. Благодаря 50 миллионам посетителей, которые приезжают из разных концов страны развлечься на всевозможных ат­тракционах, например на "Космической горе", Disneyland Paris сейчас находится на гребне успеха. Как оказалось, Микки и Минни — знаменитости универсальные.



Источник. Peter Gambel and Richard Turner, "Mouse Trap", The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. A1. Содержание обновлено по статьям "The Kingdom Staff Reporter, "The Kingdom Inside a Republic", The Economist, April 13, 1996, p. 66-67 и по пресс-релизу Association Press "Paris' Mickey Has Better Mouse­trap," April 20, 1999.

Какой объем продукции должен выпускать завод? Сколько посетителей должно обслуживать то или иное сер­висное предприятие? Какие проблемы возникают в резуль­тате расширения производственной (или сервисной) систе­мы? Независимо от того, о чем идет речь — о парке Euro Disney, расположенном в пригороде Парижа во Франции, или о мастерской Clint's Machine Shop в Париже, штат Те­хас, вопросы определения мощностей являются основными для менеджеров любых предприятий. В этой главе мы рас­сматриваем мощности со стратегической точки зрения, т.е. она посвящена проблемам долгосрочного планирования мощностей производственных и сервисных фирм. И нач­нем мы наше обсуждение с объяснения сущности мощно­сти с точки зрения операционного менеджмента.



Управление производственными мощностями на предприятиях

В сложившейся терминологии операционного ме­неджмента слово "capacity" (мощность) может иметь зна­чения "способность владеть, получать, хранить или при­спосабливать". С точки зрения общих категорий бизнеса данное понятие чаще всего рассматривается как объем выхода продукции (или услуг), которого способно достичь предприятие в определенный период времени. В сервис­ной сфере это может быть количество клиентов, обслужи­ваемых, например, между 12 и 13 часами; в производст­венной отрасли — количество автомобилей, выпушенных за одну рабочую смену.

Определяя производственные мощности своего пред­приятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции. Это связано с тем, что при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно учитывать, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, фир­ма, производящая широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие. Если, ска­жем, руководство автомобилестроительного завода утвер­ждает, что их предприятие эксплуатируется из расчета 10 тысяч рабочих часов в год, то подразумевается, что данное время может быть затрачено на создание, напри­мер, 50 тысяч двухдверных моделей или 40 тысяч четырехдверных автомобилей (либо любой комбинации этих двух видов моделей). Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах.

При определении производственных мощностей с точ­ки зрения операционного менеджмента во внимание принимаются также их временные показатели, что нашло отображение в общепринятом разграничении между дол­госрочным (перспективным), среднесрочным и кратко­срочным (текущим) планированием загрузки мощностей (врезка "Временные горизонты планирования загрузки мощностей"). Мощность должна определяться и указы­ваться для конкретной единицы времени.


Временные горизонты планирования загрузки мощностей

В зависимости от продолжительности периода, на который осуществляется планирование загрузки производственных мощностей, различают следующие виды планирования.



Долгосрочное планирование — с периодом планирования свыше одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или на их реализацию тре­буется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как здания, оборудование, произ­водственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.

Среднесрочное планирование обычно это месячные или квартальные планы на 6—18 месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобре­тая новые инструменты, закупая оборудование в незначительных объемах и заключая субконтракты.

Краткосрочное планирование меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс со­ставления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для устранения разницы между запланированными и реально достигаемыми результатами этого процес­са. В данном случае манипулируют временем сверхурочной работы, перемещают персонал с одной опе­рации на другую и отыскивают альтернативные технологические маршруты.
И наконец, понятие планирования загрузки мощно­стей само по себе имеет разный смысл для специалистов разных уровней иерархии операционного менеджмента. Вице-президент компании по производственным вопро­сам обычно занимается проблемами общей мощности всех предприятий фирмы, и его главная задача заключа­ется в оценке и обеспечении финансовых ресурсов, необ­ходимых для поддержания производственных ресурсов в нормальном состоянии.

Директоры отдельных предприятий компании занимаются проблемами производственных мощ­ностей своих заводов и фабрик. Они принимают решения относительно наиболее эффективных вариантов использования этих мощностей для удовлетворения про­гнозируемого спроса на выпускаемую заводом или фабри­кой продукцию. В силу того, что кратковременный спрос на протяжении года часто значительно превышает налич­ные мощности, директор предприятия должен уметь опре­делить, когда и какой объем товарно-материальных запасов ему необходимо создать с учетом этих пиковых периодов. Подробно эта тема обсуждается в главе 14, в которой рассказывается о совокупном планировании.

На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и рабочей силы в своем цеху или подразделении. Такие специалисты разрабатывают под­робные календарные графики работы для упорядочения потока операций на протяжении дня. Этот процесс де­тально описан в главе 17.

В компаниях не вводят отдельные должности "мене­джеров производственных мощностей", а вопросы эффек­тивности использования мощностей входят в компетен­цию многих специалистов. Вообще говоря, производственная мощность термин относительный, и в контексте операционного менеджмента его можно определить как доступный объем вводимых ресурсов в конкретном периоде времени. Обратите внимание на то, что данное определе­ние не делает разграничения между эффективным и не­эффективным использованием мощностей. В этом смысле оно согласуется с определением "максимальной произ­водственной мощности" в документах Бюро экономиче­ского анализа (Bureau of Economic Analysis): "Объем про­изводства, достигаемый при нормальном графике следо­вания рабочих смен и рабочих дней, включая использование неэффективного оборудования и сооруже­ний с высокими затратами"11.

В недавнем отчете института McKinsey Global (врезка "Богатство нации") утверждается, что то, насколько эффек­тивно компания или группа компаний управляет своими долгосрочными производственными мощностями, в значи­тельной мере влияет на процесс генерирования богатства страны. Это утверждение связывает концепции производи­тельности, которые мы обсуждали в главе 2, с вопросами управления мощностями, описанными в этой главе.
Богатство нации

В чем важность высокой производительности ? Как она связана с производственными мощностями ?

Политики и крупные бизнесмены разных стран часто ломают копья, обсуждая, рабочие какой нацио­нальности работают с самой высокой производительностью, но при этом уделяют значительно меньше внимания не менее важным вопросам о том, в какой стране наиболее производительно используется капитал. В данном контексте под словом "капитан" мы подразумеваем как физический (оборудование и здания), так и финансовый капитал (акции и облигации).

Билл Льюис (Bill Lewis) из института McKinsey Global, расположенного в Вашингтоне, считает, что продуктивное использование капитала — в совокупности с рабочей силой — не только повышает стан­дарты уровня жизни нации, но и определяет размер прибыли, которую граждане страны получают по своим сбережениям. Чем больше прибыль вы получаете, тем меньше вам необходимо сохранять средств на будущее и тем больше можно потратить уже сегодня. В США в период с 1974 по 1993 годы ставки до­хода по заемному и акционерному капиталу в среднем составляли 9,1%; в Германии этот показатель был 7,4%, а в Японии 7,1%. Можно описать данную ситуацию и иными словами: если вы гражданин США и инвестировали в 1974 году тысячу долларов, то в 1993 году получили по 5666 долларов, в то время как немец по такому же вкладу получил 4139 долларов, а житель Японии всего 3597 долларов.

Как же удается США столь эффективно использовать свой капитал? Ответ на этот вопрос лежит в способе проведения американскими менеджерами маркетинга своей продукции и управления фабриками и заводами.

Так, например, японские электростанции (их продуктивность использования капитала почти на 50% ниже их американских коллег) держат огромные генерирующие мощности в резерве с тем. чтобы удовле­творять резко возрастающие потребности в мощностях в периоды самых жарких летних месяцев. Остальное время года эти производственные мощности не используются. В США электростанции сокращают пиковый спрос, применяя разумные ценовые графики и различные методы материального поощрения потребителей.

В телекоммуникациях США также опережает Германию и Японию по эффективности использования капитала более чем на 50%. Такие нововведения, как цифровая телефония, факсы и дешевая междуна­родная телефонная связь, обеспечивают предельную загруженность телефонных линий США. А чем вы­ше коэффициент использования этих мощностей, тем больше прибыль на миллиарды долларов, инвести­рованных в телефонные сети.




Телекоммуникационная система компании AT&T обеспечивает услугами междугородной и международной связи на большие расстояния, голосовой почты и переводов с разных языков мира 80 миллионов американских потребителей.


Почему же Германия и Япония работают с таким избытком капитала и производственных мощно­стей? По мнению г-на Льюиса, причина этого вовсе не недостаток здравого смысла или опыта, а систе­ма, в которой они действуют. Характерные для бизнеса США низкие барьеры для выхода на рынок сбы­та, жесткая ценовая и стоимостная конкуренция и частые случаи возникновения и банкротства предпри­ятий стимулируют менеджеров использовать капитал как можно эффективнее. Согласно отчету института McKinsey Global, результаты исследований в пищевой, автомобильной промышленности и в сфере розничной торговли свидетельствуют о том, что, чем выше уровень конкуренции на рынке сбыта, тем выше производительность работающих на нем компаний. В Японии и Германии основной причиной низкой эффективности деятельности компаний нередко становились различные правила и нормы, от устанавли­вающих зональные цены до обеспечивающих защиту торговли, поскольку они затрудняли выход на ры­нок конкурентов и тем самым слабо способствовали повышению эффективности управления.

По мнению г-на Льюиса, разница заключается именно в более высоких показателях капиталоотдачи в США. Она приводит к более высоким доходам на сбережения, что позволяет американцам создавать больший объем нового богатства, сокращая при этом сумму сбережений, и больше потреблять в текущий момент. Граждане США богатеют быстрее потому, что их деньги работают более напряженно. В сущно­сти, нехитрый фокус, если во всем этом вообще есть какой-то фокус.



Источник. Адаптировано по передовой статье Bill Lewis, 'The Wealth of Nations", The Wall Street Journal, June 7, 1996.

Цель стратегического планирования производственных мощностей (Strategic Capacity Planning) заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов — производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы дол­говременную конкурентную стратегию компании. Вы­бранный уровень производственной мощности оказывает огромное влияние на способность фирмы реагировать на действия конкурентов, на структуру ее издержек, на по­литику управления запасами и на необходимость органи­зации эффективной работы управленческого персонала и всего штата. Если мощность неадекватна, компания мо­жет потерять клиентов из-за медленного их обслужива­ния, либо позволив конкурентам выйти на рынок сбыта. Если производственная (или сервисная) мощность избы­точна, вполне возможно, что компании, чтобы остаться в бизнесе и стимулировать спрос на свою продукцию, при­дется либо снизить цены на свою продукцию (или услу­ги), либо только частично использовать трудовые ресур­сы, либо создавать чрезмерно большие товарно-материальные запасы, либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.



Концепции планирования мощностей

Термин производственная мощность подразумевает дос­тижимую норму выработки, например, 300 автомобилей в день, но он ничего не говорит о том, как производятся эти 300 машин — каждый день или это средний за год показатель производительности завода. Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции ми­нимальна. Определение этого минимума представляет со­бой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необ­ходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверх­урочных работ, степенью износа оборудования, уровнем брака и другими издержками.

Важным показателем является также коэффициент ис­пользования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate), отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально за­планированной мощности):



Коэффициент использования производственной мощ­ности представляется процентным соотношением и по­этому числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в долларах/в день).



Эффект масштаба производства

Основной смысл экономии, обусловленной ростом масштаба производства, заключается в том, что по мере того, как предприятие расширяется и объемы выпускаемой им продукции увеличиваются, средние издержки на единицу продукции сокращаются. Это происходит час­тично вследствие снижения эксплуатационных и капи­тальных издержек, поскольку оборудование, которое име­ет производственную мощность, в два раза превышающую мощность другого оборудования, как правило, не стоит в два раза больше как при его закупке, так и в ходе его эксплуатации. Производительность заводов повышается также, если они расширяются настолько, что могут с пол­ной загрузкой использовать ресурсы, предназначенные для выполнения различных задач, например устройства для перемещения грузов в пределах предприятия, компь­ютерное оснащение и административный вспомогатель­ный персонал.

Исследования, проведенные Национальным научным обществом США (National Science Foundation), показали, что среди компаний, выпускающих дискретные компоненты в соответствии со стандартной классификацией от­раслей народного хозяйства (Standardized Industrial Code Classification — SIC), крупные предприятия обычно обладают определенными преимуществами по сравнению с небольшими заводами и фабриками (врезка "Отличия больших и малых предприятий"). Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно за­висят от отрасли промышленности.

Однако на определенном этапе роста предприятия становится излишне большим и возникает проблема отрицательного эффекта, связанного с увеличением масштаба производства, который может проявляться по разному. Так, например, для постоянной поддержки спроса на уровне, необходимом для того, чтобы обеспечивать полную загрузку больших производственных мощностей, компании может понадобиться ввести значительные скидки на выпускаемую ею продукцию. Американские производители автомобилей сталкиваются с этой проблемой постоянно. Еще один более типичный пример связан с заводами, на которых эксплуатируется небольшое количество промышленного оборудования очень большой мощности. При таком типе производства очень существенна предельная минимизация времени простоя оборудования. Достаточно вспомнить о компании М&М Mars. которая обладает высоко автоматизированным и очень мощным оборудованием для выпуска шоколадных батончиков. Только одна упаковочная линия выдает ежечасно 2,6 миллионов единиц продукции. Несмотря на то. Что расходы на оплату труда, непосредственно затраченной) на выпуск этих изделий, относительно невелики, труд, затрачиваемый на техническое обслуживание оборудования, обходится компании очень дорого. Если у вас возникнет желание посетить одну из фабрик компании М&М Mars, информацию о ней можно получить по адресу http://m-ms.com/tour.


Отличия больших и малых предприятий

Сегодня факт, что небольшие предприятия очень важны для экономики США, общепризнан. Если проанализировать отличия промышленности, производящей дискретные компоненты, от отраслей, вы­пускающих предметы широкого потребления, таких как бензин, сахар, химикаты и т.д.. то можно убе­диться, что свыше 70% предприятий первого типа невелики, т.е. со штатом не более 100 человек. Со­гласно одной из оценок специалистов, практически все новые рабочие места, созданные с 1984 года в США, появились именно благодаря небольшими фирмами.

Однако, по данным исследований Пола Свамидасса (Paul Swamidass), преимущества крупных пред­приятий перед небольшими преувеличить невозможно. В своей работе, посвященной производственным предприятиям, вошедшим в стандартную классификацию отраслей народного хозяйства (SIC) (разделы 33—38. т.е. производители дискретных компонентов), он указывает, что небольшие заводы отчитывались о прибыли на инвестированный капитал в размере 11,5%, в то время как крупные — 14,7%. Дальше ис­следования показали, что на небольших предприятиях объем продаж в расчете на одного работника был 114 тысяч долларов, а на больших-— 144 тысяч долларов. Это означает, что в среднем один рабочий крупного завода генерировал продукцию, объем продаж которой был на 30 тысяч долларов больше, чем продукция, в выпуске которой принимал участие работник небольшого предприятия. Нельзя не согла­ситься, что это служит неплохим оправданием того, что первый обычно получал более высокую заработную плату.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие важные выводы.



  • Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объема продаж в расчете на одного работника.

  • В отчетах о работе небольших предприятий указывается меньшее среднее время подготовки к выпуску продукции в неделях, поскольку они, как правило, выпускают менее сложные изделия. Кроме того, они характеризуются более низким показателем стоимости реализованной продукции (Cost Of Goods Sold — COGS) в процентном отношении от общих издержек, что часто означает меньшие размеры заработной платы. Более низкие показатели COGS небольших заводов не обеспечивают им большей рентабельности, возможно, вследствие того, что на них обычно наблюдаются большие издержки на проведение маркетинговых мероприятий и более высокие накладные расходы.

  • Отчеты крупных предприятий свидетельствуют о более коротком по сравнению с небольшими заводами времени возмещения капиталовложений (27,7 и 32,5 месяцев соответственно). Это означает, что более крупные предприятия способны возместить инвестиции, затраченные на оборудование, быстрее, чем небольшие, что представляет собой явное преимущество для первых, особенно когда речь идет о вложении капитала в капиталоемкое оборудование.

  • Показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов и номенклатура продукции, выпускаемой на небольших и крупных предприятиях, приблизительно одинаковы.

Источник. Адаптировано по изданию Paul M. Swamidass, "Technology Base of Manufacturing Plants Explains Larger Plants' Advantage Over Small Plants", исследовательский отчет, January 23, 1995.

Однако во многих случаях размеры предприятия опре­деляются не используемым на нем оборудованием, затра­тами на оплату труда или какими-либо другими капита­ловложениями. Основными факторами нередко становят­ся затраты на транспортировку сырьевых материалом и готовой продукции на (с) предприятия. Так, например, цементному заводу будет очень сложно и дорого обслужи­вать предприятие-заказчик, расположенный более чем в нескольких часах езды от него. Именно по этой причине крупные автомобилестроительные компании, такие как Ford, Honda, Nissan и Toyota, размещают свои заводы на конкретных международных рынках. При этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который намерена выйти компания. Как рассказывается во врезке "Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей", корейские производи­тели автомобилей, по всей видимости, считают, что смо­гут преодолеть эти региональные ограничения. Что из этого получится, покажет будущее.



Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница