Управление портфелем проектов с использованием информационной бизнес-аналитики



страница1/9
Дата12.09.2017
Размер1,86 Mb.
ТипИсследование
  1   2   3   4   5   6   7   8   9
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное

Образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики».


Факультет бизнес-информатики


Кафедра бизнес-аналитики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему


Управление портфелем проектов с использованием информационной бизнес-аналитики

Студент группы № 471



Городецкий Владимир Вадимович
Научный руководитель

Марон Аркадий Исаакович, доцент, к.т.н.

Рецензент



Кузнецова Елена Владимировна, доцент, к.э.н.

Москва 2013


Оглавление


Введение 3

Глава 1. Постановка задачи 6

Теория управления портфелями проектов 6

Методологический аспект 8

Дальнейшие исследования и планируемые результаты 13

Глава 2. Практическая часть 15

Исследование системы Clarity PPM 15

Методология и особенности управления портфелями проектов 15

Сравнение методологии со стандартом PMI 17

Инструменты для управления портфелями проектов 18

Результаты исследования 31

Исследование системы HP PPM 33

Методология и особенности управления портфелями проектов в HP PPM 33

Сравнение методологии со стандартом PMI 35

Инструменты для управления портфелями проектов 36

Результаты исследования 45

Исследование системы Microsoft Project Server 2010 46

Методология и особенности управления портфелями проектов 46

Сравнение методологии со стандартом PMI 47

Инструменты для управления портфелями проектов 49

Результаты исследования 53

Глава 3. Результаты 57

Прикладной инструментарий для управления портфелем проектов 57

Заключение 60

Библиографический список 62

Введение


Динамичные изменения современной внешней среды вынуждают развивающиеся организации гибко модифицировать свою стратегию для поддержания своей конкурентоспособности и усиления позиций на рынке. Для воплощения своих стратегических замыслов в жизнь большинство современных компаний используют проектную деятельность с целью быстро и своевременно достигнуть необходимого результата. При принятии важных стратегических решений компания определяет, какие проекты или инвестиции следует стартовать, каким следует повысить бюджет, а какие инвестиции следует закрыть или заморозить за ненадобностью. В процессе отбора инвестиций компании хотят ясно видеть, как те или иные решения повлияют на достижение корпоративных целей. Руководство компании пытается добиться того, чтобы большинство их управленческих инициатив реализовывалось и приводило к желаемому результату. Однако на практике из-за сложных взаимозависимостей между содержанием работ различных проектов, их финансовыми характеристиками, а также потребностью в ресурсах зачастую стратегические инициативы бывает тяжело перевести в область конкретных работ. Как правило, любое стратегическое решение пытаются начать реализовать сразу, как можно быстрее, в связи с чем происходит конфликт распределения ресурсов между проектами, конфликт задач одного проекта с задачами другого проекта и непрозрачность связей задач проекта с общими корпоративными целями организации. В таких условиях для того, чтобы достичь этих стратегически важных целей, необходимо правильно расставлять приоритеты между инвестициями, управляя ими как единым целым для достижения поставленных стратегических целей. Для реализации такого процесса была придумана концепция управления портфелями проектов.

Данная работа посвящена проблематике управления портфелем проектов. В целом, главной задачей работы является разработка и описание использования практического инструментария для решения задачи управления портфелем проектов и повышения эффективности работы организации. Объектом исследования данной работы являются информационные системы класса Portfolio Project Management (PPM). Данные системы являются бизнес-аналитическим инструментом для поддержки принятия стратегических решений в рамках управления портфелями проектов и оперативных решений в процессе управления проектами. Для исследования были выбраны 3 представителя из лидирующих на рынке систем класса PPM (по версии Gartner – см. [14]): Clarity PPM, HP PPM и Microsoft Project Server 20101.

В качестве метода исследования систем класса PPM была выбрана комбинация механистического и системного похода к анализу системы и сравнение реализации процесса управления портфелем проектов в системе с описанием процесса в стандарте PMI (в данном стандарте описаны теоретические аспекты процесса управления портфелем проектов – см. [23]). Данная комбинация состоит из следующих действий:


  1. Производится описание схемы реализации процесса управления портфелями проектов в системе (механистический подход)

    1. Осуществляется обзор и анализ каждого метода решения конкретных проблем, возникающих при управлении портфелем проектов. Производится на основе инструкций пользователю (user guides) по конкретной системе и на основе непосредственного тестирования этих методов в системе, в случае возможности.

    2. На основе обобщения всех методов производится формирование всех возможных этапов управления портфелями проектов и их последовательностей, в результате чего получается описание схемы реализации процесса управления портфелями проектов конкретной системы (т.е. описание методологии конкретной системы).

  2. Описанная схема процесса сравнивается со стандартом PMI с целью получить особенности практической реализации концепции управления портфелями проектов.

  3. Производится сравнительное описание функциональных характеристик системы (системный подход)

    1. Для каждого этапа процесса анализируются и описываются особенности инструментария (по отношению к другим системам), использующиеся для данного этапа процесса управления портфелем проектов.

Работа разбита на несколько глав. В первой главе описывается теоретическая сторона вопроса. Приводится определение концепции управления портфелями проектов; выделяются основные проблемы, вытекающие из теоретической части концепции. На основании проблем производится общая постановка задачи, с целью разрешить проблемы оптимальным способом, используя средства бизнес-аналитики. Далее приводится описание методологической стороны вопроса управления портфелями проектов (обзор стандарта PMI для управления портфелями проектов), при этом основное внимание уделяется рассмотрению этой методологии с точки зрения потенциально возможных недостатков при ее прикладном применении. Данный взгляд на вопрос обеспечивает пониманием того, какой именно инструментарий нужен для поддержки управления портфелями проектов и устранения возникающих проблем. В заключение первой главы приведено описание дальнейших исследований в рамках работы.

Во второй главе данной работы проводится исследование систем класса PPM. Для каждой системы в конце приводится результат исследования – краткая сравнительная функциональная характеристика системы, в рамках которой будет также определено, способна ли данная система решить поставленную задачу и насколько эффективно система решает поставленную задачу.

В третьей главе приводится краткий перечень средств (инструментов) бизнес-аналитики, используемых в большинстве из исследуемых систем (т.е. хотя бы в 2 из 3). Для каждого инструмента будут выявлены потенциальные преимущества для компании при его использовании. В конце главы также описываются положительные стороны внедрения систем класса PPM для организаций проектного типа.


Глава 1. Постановка задачи

Теория управления портфелями проектов


При постановке задачи управления портфелем проектов в первую очередь необходимо уделить внимание определению термина и концепции портфеля проектов. Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию:

«Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ (проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными), объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей»

Данное определение хорошо тем, что отражает основную суть концепции управления портфелем проектов: если управление проекта главной целью ставит перед собой создание конечного уникального результата, то на первом месте в управлении портфелем проекта стоит достижение стратегических целей.

Из выше приведенного суждения о концепции управления портфелями проектов очевидным образом вытекают следующие группы проблем:




  1. Проблема критеризации и измеримости соответствия портфеля проектов поставленным стратегическим целям.

Без решения данной проблемы организация не может ответить на поставленный себе же вопрос: есть портфель А с набором проектов А1, А2, А3… и есть портфель Б с набором проектов Б1, Б2, Б3… (наборы Б и А могут пересекаться); какой из данных портфелей больше повлияет на достижение поставленных стратегических задач? Этот вопрос является жизненно важным для функционирования динамично развивающейся организации и напрямую влияет на ее способность адаптироваться к изменениям факторов внешней среды, поскольку изменение факторов внешней среды переводят реализацию стратегических целей в иную плоскость тактических действий. Другими словами, для достижения стратегических целей становится необходимо изменить набор задач/операций (данная необходимость связана либо с невозможностью/усложнением выполнения ранее запланированного набора операций, либо с открывшимися перспективами оптимизации данного набора из-за резких изменений внешних факторов). Говоря в терминах управления портфелями проектов, необходимо изменить набор проектов и программ в портфеле, и если организация не имеет каких либо критериев соответствия портфеля бизнес-стратегии, данное действие невозможно сделать, объективно запланировав при этом какой-либо результат. Это приводит к тому, что организации либо просто начинают делать «все и сразу», теряя при этом управляемость своими инвестициями в общем, либо не проводит каких-либо изменений в портфеле, следуя консервативному подходу, теряя при этом возможность воспользоваться своими уникальными преимуществами (т.е. теряя конкурентоспособность). В любом случае жизнь организации усложняется – она не может действовать превентивно относительно своих же конкурентов и, что еще хуже, относительно влияния внешней среды на вектор развития данной организации.

Суть данного вида проблем заключается в том, что нет возможности понять, какой из двух портфелей лучше. Для решения данного вида проблем необходимо необходима оценка портфеля по отношению к стратегическим целям (стратегическому видению) компании.




  1. Вторая группа проблем – проблема выбора тех или иных проектов в портфель.

С первого взгляда может показаться, что данная группа проблем абсолютно аналогична первой выделенной группе, однако это в корне не так. Если при рассмотрении первой проблемы задается вопрос, как оценить в целом портфель на соответствие стратегическим целям, то тут суть иная. Мы задаемся вопросом, как исполнение того или иного проекта влияет на портфель в целом. Нас, конечно, продолжает интересовать, что будет, если добавить тот или иной проект в портфель. Однако здесь мы рассмотрим это под другим ракурсом: как это изменит другие проекты портфеля, и насколько эти изменения повлекут за собой изменение степени соответствия стратегическим целям. Проблема здесь заключается в том, что влияние оказывает не сам проект с его ресурсами, а его конечный уникальный результат. Зачастую свойства данного результата качественно и количественно определены, однако свойство уникального результата бывает тяжело спроецировать на плоскость ценности портфеля для компании. В связи с этим теряется прозрачность того, как тот или иной проект вносит свою лепту в степень соответствия всего портфеля бизнес-целям, что приводит к тому, что организация не имеет инструмента для принятия решения, что нужно делать с проектом, чтобы повысить ценность портфеля для компании.

Суть проблем данного вида заключается в том, что нет возможности понять, какое влияние оказало изменение набора проектов в портфеле с учетом взаимосвязей между проектами. Для решения данного вида проблем необходима оценка одного проекта относительно других проектов на основе соответствия стратегическим целям компании. Если такая оценка будет – то значит, будет и формальный критерий, который позволит сравнивать, какой из проектов лучше добавить в портфель. При этом для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы такая оценка учитывала технологические ограничения и взаимосвязи между проектами.




  1. Реализация проекта внутри портфеля (не как отдельной сущности, а как части целого портфеля) – противоречие стратегического управления (достижение целей) и оперативного управления (получение результата при заданных ограничениях)

Данная группа проблем связана с тем, что проектом необходимо управлять не как обособленной единицей, а как частью более обширной и стратегически важной сущности – портфеля. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании. Как правило, нечто подобное возникает, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проектами и доведению принятых стратегических инициатив до всех руководителей и исполнителей (см. [1]). При таких обстоятельствах необходимо учитывать сложные зависимости между проектами и иметь инструмент, позволяющий эффективно распределять ресурсы между проектами с целью многокритериальной максимизации полезности всего портфеля.
Существующие на сегодняшний день подходы и методы управления проектами на практике не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы (см. [1]). Поэтому целью настоящей работы является исследование теоретических моделей (методологии управления портфелем проектов) и практических методов реализации эффективного управления портфелями проектов с использованием информационных технологий, которые дают новые возможности для достижения поставленных стратегических целей организации.

Методологический аспект


Современные организации, которые используют в своей деятельности концепцию управление портфелями проектов, основываются на некоторой методологической базе. В основе любой такой базы, будь то разработка каких-либо консалтинговых компаний, либо национальный стандарт, лежит стандарт по управлению портфелем проектов PMI. В данном разделе мы проведем анализ этого стандарта, как наиболее общего описания, в целях выявить потенциальные проблемы при практической реализации теоретических рекомендаций и исследовать, как мы можем решить данные проблемы и в целом помочь реализации стандарта, используя информационные технологии. Таким образом, в итоге мы получим требования к средствам бизнес-аналитики для решения задачи управления портфелями проектов.

Итак, в стандарте по управлению портфелями проектов выделяют две группы процессов управления портфелями проектов:




  1. Группа процессов регулировки портфеля (Aligning Process Group) – содержит процессы, определяющие критерии соответствия портфеля целям компании, критерии оценки портфеля, расстановка приоритетов стратегических целей компании. Данная группа включает в себя следующие процессы:




    1. Идентификация

В рамках данного процесса формируется список активностей, которые потенциально могут быть включены в портфель. По каждой из активности собирается информация, необходимая для принятия решения в рамках предварительного анализа (стоит или не стоит включать данный компонент в портфель).

Потенциальные проблемы при реализации: необходимо формализовать критерии для предварительного анализа, основываясь на стратегических целях. Таким образом информационные технологии, во-первых, должны связывать проект с различными целями, путем проставления коэффициентов соответствия, а во-вторых предоставлять релевантную информацию по бюджету/размеру/прибыльности/ресурсных затрат (данные показатели могут быть учтены при предварительном анализе) по потенциальному компоненту портфеля. Должна быть возможность поиска компонент по многокритериальному фильтру. Также для гибкости формирования портфеля желательно, чтобы система предоставляла возможности различать активности по типам, поддерживая жизненный цикл продукта (от идеи - через проект - к продукту). В таком случае менеджер портфеля сможет включать в него не только проекты и программы проектов, но также новые идеи, готовые продукты, услуги, активы (все эти виды инвестиции могут приносить деньги или требовать ресурсы и поэтому также должны управляться).





    1. Категоризация

Данный процесс предназначен для распределения отобранных на этапе предварительного анализа компонент на группы (категории). Категории должны формироваться, основываясь на стратегическом планировании (т.е. относительно стратегических инициатив). Таким образом, если цель компании повысить прибыльность портфеля, то возможное разделение компонент будет следующим: убыточные компоненты, малоприбыльные, со средней прибыльностью, высоко прибыльные активности.

Потенциальные проблемы при реализации: каждый компонент должен принадлежать лишь одной категории; нужно строгое правило отбора активностей по категориям. Информационные технологии, чтобы помочь реализации процесса, должны предоставлять возможность определения бизнес-правил, по которым активность входит в ту или иную категорию. Также должна быть возможность формирования нескольких категорий для поддержания выполнения сразу нескольких стратегических целей и инициатив. Все активности должны быть сравнимы по критериям определения в ту или иную категорию.




    1. Оценка портфеля

Процесс, который по каждому виду активности, который может быть потенциально включен в портфель, получает количественные и качественные параметры и на основании стратегических целей формируют оценку ценности этого компонента для всего портфеля.

Потенциальные проблемы реализации: адекватность комплексной оценки. Со стороны информационной системы требуется предоставить инструментарий, который поможет анализировать и сравнивать различные активности. Такими аналитическими инструментами многокритериального выбора могут быть скоринговые модели (каждому параметру присваивается коэффициент в зависимости от его веса/стратегической значимости; считается сумма произведений параметров на соответствующие заранее определенные коэффициенты), пузырьковые графики (селекция производится в зависимости от положения активности на графике с учетом многокритериальной фильтрации) и другие. Система должна быть гибка для успешной реализации данного процесса и уметь реализовывать любую многокритериальную бизнес-логику для выставления оценки активности в портфеле.





    1. Отбор проектов в портфель

Данный процесс предназначен для поиска степени соответствия проекта целям организации, основываясь на оценке параметров активности (см. описание предыдущего процесса) и на стратегическом плане. При этом нужно учитывать связи между активностями внутри портфеля.

Потенциальные проблемы реализации: при наличии нескольких стратегических целей или инициатив (а их, как правило, несколько) необходимо расставить приоритеты между ними для возможности полноценного сравнения активностей между собой, учитывая все цели и многокритериальный отбор. Также необходимо, чтобы информационная система предоставляло инструмент «График эффективного рубежа», показывающий зависимость между каким-либо параметром/ограничением (как правило, это стоимость портфеля) портфеля и его агрегированным индексом соответствия стратегии организации (с помощью данного графика мы можем получить информацию следующего рода: какова может быть максимальная степень соответствия портфеля целям компании при бюджете портфеля 100 тысяч рублей).



    1. Расстановка приоритетов

Процесс, предназначенный для окончательного формирования портфеля проектов с учетом категории активности и соответствия стратегическим целям. В рамках данного процесса строятся различные графики и ранки проектов для учета и анализа всех возможных показателей.

    1. Балансировка портфеля

Данный процесс предназначен для того, чтобы отследить насколько и каким целям соответствует данный портфель, и сбалансировать его, диверсифицируя по стратегическим целям и другим показателям.

Потенциальные проблемы при реализации: нужен инструмент моделирования портфеля, который может показать, что будет, если включить новую активность в портфель, исключить какую-либо активность из портфеля, изменить ограничения по какой-либо из активностей, присутствующих в портфеле. Таким образом, от информационной системы в данном случае требуются средства подготовки «what-if» анализов. А также средства сравнения портфелей между собой или сравнение одного и того же портфеля при разных сценариях внешней среды или переформировании портфеля в процессе балансировки. От информационной системы требуются гибкие средства анализа – сценарное моделирование, при котором сценарии могут влиять на параметры проектов, на ход их выполнения и отклонения показателей от плановых.




    1. Инвентаризация портфеля

Данный процесс предназначен для распределения или перераспределения всякого вида ресурсов между компонентами портфеля в целях оптимизации достижения его целей.

Сложности при практической реализации: необходимо учитывать сложные взаимосвязи между проектами (они могут быть зависимы от сроков завершения друг друга и т.п.). Здесь, как и в предыдущем пункте, необходим инструмент «what-if» анализа с возможностью сценарного моделирования.





  1. Группа процессов мониторинга и контроля портфеля(Monitoring and Controlling Process Group) – содержит процессы, отслеживающие ключевые показатели портфеля и процессы, изменяющие портфель с целью балансировки показателей.

    1. Обзор и отчетность по портфелю

Данный процесс предназначен для отслеживания изменения показателей портфеля, таких как использование различного рода ресурсов, соответствие той или иной цели и другие план-факт анализы. Также этот процесс служит для отслеживания статусов активностей внутри проектов, результатов влияния неопределенности (риски/проблемы/изменения активностей портфеля).

Для тщательного отслеживания всего этого необходим мощный инструмент отчетности, консолидирующий данные на различных уровнях (на уровне портфеля, на уровне активности, на уровне организации в целом или какого-либо элемента организационной структуры).



    1. Изменение стратегии

Данный процесс предназначен для изменения стратегического плана под влиянием просмотра план-факт анализа в рамках процесса, описанного в предыдущем пункте.

Проблемы при практической реализации: необходим инструмент, показывающий, как то или иное изменение стратегического элемента или уже существующей бизнес-логики или бизнес-правил влияет на параметры всего портфеля и активностей внутри него. На связи между активностями, на ограничения и соответствие целям.


Помимо внутренних связей между собой все вышеперечисленные процессы также связаны с внешними процессами, которые выходят за рамки управления портфелем проектов. Данные связи будут также внимательно проанализированы позже при анализе функциональных блоков, тесно интегрированных с модулем управления портфелями, и с инструментами данного модуля.
Как видим из описаний процессов управления портфелями проектов, без информационных технологий успех практической реализации задачи и достижения запланированных целей маловероятен. Необходимо провести анализ, какие средства доступны на данный момент организациям для реализации задачи, и дать им сравнительную характеристику относительно друг друга, которая должна помочь при принятии решения, какую систему внедрять для той или иной организации.

Дальнейшие исследования и планируемые результаты


В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты концепции управления портфелями проектов, выделены основные проблемы методологии концепции, произведен анализ узких мест прикладной применимости управления портфелями проектов. Данный анализ показал, где и каким образом необходимо использовать средства информационной бизнес-аналитики для решения поставленных стратегических задач.

Далее будет проведен обзор конкретных прикладных инструментов, в качестве которых будут рассмотрены информационные системы класса PPM (Portfolio Project Management) – бизнес-аналитические решения в области управления портфелями проектов. Системы PPM – сравнительно новый, набирающий популярность класс информационных систем, предоставляющий организациям механизмы контроля и управления портфелями проектов, проектами в частности, а также активами, ресурсами, требованиями и прочими объектами, касающиеся осуществления проектной деятельности организации. Бόльшая часть работы будет посвящена анализу системы управления портфелями проектов Clarity компании Computer Associates, а также будут проанализированы системы HP PPM компании HP и Microsoft Project Server 2010 компании Microsoft.



В итоге будут получены сравнительные функциональные характеристики каждой системы, с учетом которых для конкретной организации можно будет обосновать внедрение конкретной системы. Внедрив такую систему, современная организация, занимающаяся проектной деятельностью, может значительно повысить свою эффективность, улучшить свою культуру управления проектами, контроль над исполнением стратегии и достижением целей, а также получить возможность осуществлять различную аналитику, обеспечивающую прозрачность, гибкость организации и ее превентивность к факторам внешней среды. Будут получены преимущества, которые организация приобретает при внедрении PPM-систем; в случае наличия большого количества преимуществ или наличия уникальных преимуществ, можно судить о состоятельности использования систем класса PPM.


Каталог: data -> 2013
2013 -> «Разработка аппаратной части макета для исследования процессов зрительного утомления»
2013 -> Программа дисциплины "Датчики и устройства связи с объектом в технических системах" для подготовки
2013 -> Программа разработана в соответствии с
2013 -> «Перспективы создания Восточноазиатского сообщества»
2013 -> Оценка эффективности участия развивающихся стран в системе разрешения споров вто на примере Бразилии
2013 -> «Особенности развития энергетического комплекса Индии»
2013 -> «Экономические последствия вступления в Европейский Союз для стран цве»
2013 -> Разработка информационно-обучающего программного комплекса для операторов рлс с системой автоматизированного проектирования новых решений
2013 -> «Анализ конкурентных стратегий немецких автомобильных концернов»
2013 -> Стратегия инновационного развития компании «Бэ-Эм-Вэ Групп» в период с 2007 по 2012 год


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал