Управление портфелем проектов



Скачать 146,57 Kb.
Дата17.10.2016
Размер146,57 Kb.


Исходную версию статьи Вы можете быстро найти на MicrosoftProject.ru
по коду 28200 через меню «Материал по коду»

 

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ



В MICROSOFT PROJECT SERVER 2010

Данная статья рассказывает об управлении портфелем проектов с привязкой к программному продукту Microsoft Project Server 2010.

Итак, для начала, что же такое управление портфелем проектов (УПП)?

ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ УПП

УПП – метод анализа, выбора и управления группой проектов, основанный на требованиях, ограничениях и стратегических целях компании.

Основная идея процесса УПП — определение оптимальной комбинации и последовательности исполнения проектов для наилучшего достижения целей организации.

Задачей управления портфелями проектов является выбор «правильных проектов» для выполнения «правильной работы», в то время как управление проектами сфокусировано на «правильном выполнении работы».



Главное ограничение УПП

Основная проблема многих компаний в том, что они стремятся выполнять все и сразу. Но ресурсы (люди и финансы) — главное ограничение в любой фирме. Компания не может в краткосрочной перспективе нарастить денежные запасы и нанять квалифицированный персонал, поэтому эффективное распределение ресурсов между проектами — самое важная цель УПП.



Цели УПП:

  1. Оптимизация – распределение ресурсов с целью максимизации ценности портфеля с учетом таких его показателей, как рентабельность, ROI, NPV, IRR, риск и другие).

  2. Балансировка – достижение желаемого равновесия проектов через такие параметры как риск и ROI, краткосрочность и долгосрочность проекта и другое

  3. Стратегическое выравнивание – гарантирование того, фиксированный объем средств на исполнение проектов компании будет расходоваться в соответствии с ее приоритетами.

  4. Приоритезация – ранжирование правильных проектов для достижения наилучшего баланса между потребностями в ресурсах (люди, машины и механизмы, финансы) и их наличием.

  5. Осуществимость – гарантирование того, что благодаря предложенным проектам будут достигнуты их цели и, как следствие, будут достигнуты цели компании.

Этапы УПП:

  1. Определение и выбор портфеля. УПП в любой компании начинается с составления перечня всех планируемых и ведущихся проектов и описанием, что собой представляет каждый. Данная информация включает, например, стоимость проекта, трудозатраты, NPV, IRR, бизнес-цели.

  2. Приоритезация портфеля. После составления перечня проектов руководители подразделений, владельцы проектов, руководство компании, ранжируют каждый проект по таким показателям как, например, бизнес факторы (см. ниже), стоимость и преимущества одного проекта перед другими проектами и др. После этого проектам присваиваются приоритеты в зависимости от установленных показателей.

  3. Обзор портфеля. Последнее — это регулярная переоценка портфеля командой УПП на предмет того, соответствует ли каждый проект целям компании, необходима ли ему большая поддержка, или следует его приостановить. Переоценка портфеля должна производиться реже, чем оценка и обновление проектов. Достаточно, если переоценка портфеля будет происходить два раза в год. Но не реже одного раза в год.

Важность УПП

УПП помогает компаниям ответить на следующие вопросы:



  1. Инвестирует ли компания средства в правильные проекты?

  2. Как можно увеличить количество исполняемых проектов?

  3. Сможем ли мы достигнуть целей компании?

  4. Как мы будем управлять изменениями?

  5. Какие финансовые показатели мы получим?

Команда УПП

Для разработки и УПП в любой компании необходимо создание группы людей, представляющей все подразделения компании. Как правило, это руководители подразделений (бизнес-единиц) и руководство компании. Данная группа должна собираться для переоценки портфеля (запуск новых проектов, остановка исполняющихся или закрытие проектов)

Цель данной группы:


  1. Поддержка системы УПП.

  2. Разработка и поддержка методологии УПП.

  3. Поддержка офиса управления проектами в его усилии управлять проектами и программами портфеля проектов.

  4. Пропаганда использования процессов УПП в компании.

  5. Проведение тренингов для персонала компании.

  6. Разработка критериев приоритезации для будущих проектов.

  7. Принятие решение о запуске, остановке и закрытии проектов

  8. Авторизация, т.е. утверждение изменений в проекте и назначений в нем

  9. Определение и измерение стратегических показателей портфеля.

  10. Оптимизация портфеля проектов (выравнивание, оценка, балансировка)

  11. Принятие и распространение решений

Бизнес факторы

В большинстве случаев, проекты в компании инициируются проблемами в бизнесе. Эти проблемы называют «бизнес факторами».

Например, бизнес фактором может оказаться тот факт, что компания теряет долю рынка или клиенты компании постоянно жалуются на качество ее продукта (например, построенных домов).

Бизнес факторы должны быть четко определены перед началом анализа потенциальных проектов. Каждый бизнес фактор в компании должен быть действующим, т.е. имеющим силу, измеримым и уникальным.

В каждой компании разрабатывается свой набор бизнес факторов. Некоторые факторы могут быть связаны с ИТ-спецификой, некоторые — со спецификой управления персоналом.

Каждый бизнес фактор требует наличия стратегической необходимости, которая в свою очередь побуждает появление одной или нескольких технических инициатив.

Например, в компании могут быть следующие:


  1. Бизнес факторы:

    1. Экономическое окружение.

    2. Рост бизнеса.

    3. Конкурентные угрозы.

    4. Рост прибыли.

    5. Информационная безопасность и др.

  2. Соответствующие им стратегические потребности:

    1. Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии для избежания убытков.

    2. Нахождение и закрепление на новых рынках.

    3. Целевое ценообразование.

    4. Увеличение числа повторных продаж. Сохранение покупательской базы

    5. Усиление контроля и увеличения числа аудита баз данных.

  3. Технические инициативы:

    1. Усовершенствование процесса выдачи ссуд и лишения прав на их выдачу

    2. Внедрение систем для расчета сервис-ориентированной архитектуры

    3. Усовершенствование анализа и улучшения визуализации данных.

    4. Усовершенствование анализа потребности потребителей.

    5. Усовершенствование контроля к доступу данных и отслеживание доступа данных.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ MICROSOFT PROJECT SERVER 2010

ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

В Microsoft Project Server 2010 появилась новая функциональная возможность «Стратегия» для управления портфелем проектов (ранее входила в отдельный продукт Project Portfolio Server 2007), которая включает разработку бизнес факторов, определение их приоритетов и анализ портфеля, рис.1.



Рис.1. Представление Microsoft Project Server 2010

Управление портфелем проектов предполагает использование жизненного цикла проекта, определенного как «Создание > Выбор > Планирование > Управление > Закрытие». Перед тем, как создавать предложения проектов и проводить анализ портфеля, необходимо все эти предложения «пропустить» через этап «Выработка стратегии», которая включает разработку и приоретизацию бизнес факторов, чтобы в результате получить список ранжированных и выбранных (утвержденных) проектов, дающих максимальную ценность портфеля компании для их последующей реализации (исполнения).

Определение бизнес факторов

Инвестиции в проект должны основываться на том, как отдача от этого проекта повлияет на достижение бизнес-целей компании.

Все компании на рынке постоянно борются с тем, чтобы придерживаться стратегии, т.е. чтобы не поступаться долгосрочными целями ради сиюминутной выгоды. Последнее происходит то ли из-за непонимания того, как бизнес факторы влияют на цели компании, то ли из-за отсутствия единых взглядов топ-менеджмента на путь развития компании. Для того чтобы не происходило борьбы, необходимо создание библиотеки факторов (пример в таблице 1), которые потом будут использоваться для анализа проектов и последующего анализа портфеля.

Таблица 1. Пример бизнес факторов компании



Стратегические бизнес-цели

Бизнес факторы

Увеличение прибыльности компании

Вывод новых продуктов на рынок

Уменьшение времени выполнения проектов

Сокращение непредвиденных затрат на исполнение проекта

Увеличение доли рынка

Увеличение IRR

Увеличение NPV

Повышение лояльности клиентов

Снижение количества жалоб по качеству

Внедрение инноваций

Внедрение систем управления проектами

Повышение лояльности персонала

Разработка программ обучения

Усовершенствование мотивации

Пример библиотеки факторов приведен на рис.2.

Рис.2. Библиотека бизнес факторов в Microsoft Project Server 2010

Для того, чтобы создать бизнес фактор в Microsoft Project Server 2010, необходимо:


  1. В разделе «Стратегия» выбрать «Библиотеку факторов».

  2. В окне «Библиотеки факторов» нужно нажать на пиктограмму «Создать» .

  3. В разделе «Название и описание» необходимо вписать имя бизнес фактора и его краткое описание

  4. В разделе «Отделы», по желанию, можно выбрать отделы компании, которые будут отвечать за данный бизнес фактор. С одним отделом рекомендуется связывать не более 7-9 бизнес факторов.

Microsoft Project Server 2010 позволяет создавать как глобальные бизнес факторы (единые для все компании), так и бизнес факторы, за которые отвечает тот или иной департамент. В случае, если это глобальный бизнес фактор, он будет доступен для анализа и использования всеми, у кого есть права на анализ проектов и портфеля. В случае, если это бизнес фактор какого-то отдела, он будет доступен только последнему для анализа портфеля и проекта.

  1. В разделе «Состояние», рис. 3, нужно указать, будет ли данный фактор учитываться при приоритезации бизнес факторов и при анализе портфеля.

Рис.3. Характеристика бизнес фактора



  1. Определить влияние бизнес фактора на проект.

Каждый бизнес фактор (глобальный или отдела) так или иначе влияет на проект. Оценка влияния должна происходить в текстовом формате и оценка должна даваться командой УПП, рис.4.

Рис.4. Определение влияния бизнес фактора на проект



  1. Сохранить бизнес фактор

Определение приоритетов бизнес факторов

Следующий шаг – это определение приоритетов факторов.

Процесс приоритезации критически важен для любой организации, желающей выполнять правильные проекты своими ограниченными ресурсами.

Для того, чтобы определить приоритеты факторов, необходимо сделать следующие этапы и шаги:

Этап 1. Определение свойств.


  1. В разделе «Стратегия» щелкнуть на «Определении приоритетов факторов» и щелкнуть в открывшемся окне на пиктограмме «Создать»;

  2. В разделе «Название и описание» необходимо ввести краткое название и подробное описание метода приоритезации для будущего пула анализируемых бизнес.

  3. В поле «Отдел» нужно выбрать тот отдел, по факторам которого будет происходить приоритезация. Если в поле «Отдел» ничего не выбирать, то будут доступны только глобальные бизнес факторы.

  4. В поле «Тип определения приоритетов» необходимо выбрать способ определения приоритетов факторов (вычисление или вручную). Тип определения приоритетов не может быть изменен после сохранения определения приоритетов и запуска процесса оценки факторов.

  5. Последний шаг на данном этапе — это выбор факторов, по которым будет проводиться приоритезация, рис.5.

Рис.5. Определение свойств для приоритезации пула бизнес факторов

Этап 2. Определение приоритетов бизнес факторов.


  1. Нажимаем кнопку «Далее: Приоритеты факторов» или «Приоритеты факторов.

  2. Проводим сравнительную оценку важности всех бизнес факторов данного пула, для определения наиболее важных бизнес факторов, рис. 6.

Рис.6. Определение приоритетов бизнес факторов



  1. После того, как проведена сравнительная оценка всех бизнес факторов между собой, мы попадаем на страницу «Обзор приоритетов» где приведена таблица бизнес факторов, отсортированных по присвоенным им приоритетам, а также диаграмма степени согласованности бизнес факторов, рис.7. Степень согласованности определяется из следующего, если бизнес фактор «А» намного более важен чем «Б» и более важен чем «В», то бизнес-фактор «В» должен быть более важен, чем бизнес фактор «Б».

Рис.7. Обзор приоритетов бизнес факторов и их согласованности

Если бы был выбран способ ручного определения приоритетов, то пользователь попал бы сразу на страницу «Приоритеты факторов», где в таблице факторов, вручную выставил бы в процентном соотношении приоритеты бизнес факторов. После ручного определения приоритетов, их нужно будет нормализовать, т.е. рассчитать так, чтобы их сумма равнялась 100%.

Анализ портфелей

Теория анализа, балансировки и управления портфелем проектов пришла из экономических наук. Теория управления портфелем проектов впервые была предложена Марковицем в 1952 году. Методика формирования портфеля, направленна на оптимальный выбор активов исходя из требуемого соотношения доходность/риск. Из теории Марковица выросла и современная практика УПП.

Анализом портфелей проектов должна заниматься команда УПП. Все выводы о проведенном анализе, все изменения в приоритетах портфелей, решения об остановке и закрытии проектов должны согласованно спускаться сверху вниз менеджерам программ и проектов

Для того, чтобы создать новый портфель для анализа, нужно в разделе «Стратегия» нажать «Анализ портфелей» и в открывшемся окне нажать «Создать» . Далее нужно пройти следующие шаги:



  1. Ввести уникальное имя названия анализа и сделать краткое его описание.

  2. В разделе «Отдел» выбрать по желанию тот отдел, для которого будет создаваться анализ. Если отдел не выбрать, то анализ будет глобальным, т.е. для всех проектов компании.

  3. Указать тип определения приоритетов. Или на основании имеющихся бизнес факторов, или на основании данных настраиваемых полей.

  4. В разделе «Определение приоритетов проектов» нажатием на кнопку «Выбранные проекты» происходит выбор тех проектов, которые попадут в анализ, рис.8.

Рис.8. Создание портфеля



  1. Выбираем основное ограничение затрат для анализа. Т.е. если каждый из предложенных проектов предварительно оцениваются в какую-то сумму, то основным ограничением затрат портфеля будет сумма стоимостей предложенных проектов.

  2. Определяем, будет ли мы в данном анализе заниматься анализом ресурсов проектов и портфеля. Если мы в разделе «Повременное планирование ресурсов» ставим галочку, значит, мы будем этим заниматься.

  3. В случае, если выбран «Анализ повременной потребности в ресурсах проекта в сравнении с емкостью ресурсов организации» необходимо указать горизонт, т.е. период времени в котором будет проводиться анализ, и степень детализации планирования ресурсов в анализе портфеля.

На следующей странице «Обзор приоритетов» необходимо окончательно проанализировать соответствие того иного проекта бизнес факторам портфеля. Если по каким-то бизнес факторам не была произведена приоритезация, это можно сделать здесь, рис.9.

Рис.9. Приоритезация проектов портфеля

После приоритезации проектов портфеля мы попадаем на страницу «Обзор приоритетов», где в табличном виде приведен результат нашей работы по определению приоритетов проекта портфеля, рис. 10.

Рис.10. Обзор приоритетов

Следующий шаг анализа портфеля — это анализ затрат, рис.10. На рисунке 10 видно, что для исполнения всех проектов (важность 100%) нам необходимо 5,3 млн. грн. Это число является суммой стоимостей предложений, т.е. возможных стоимостей проектов, выносящихся на рассмотрение.

Представим ситуацию, что в компании для реализации проектов есть только 4,3 млн. грн. Мы данную сумму заносим в ячейку «Образец стоимости предложения», нажимаем «Пересчитать» и сохраняем сценарий под названием «4,3 млн. грн», рис.11. Как видно на рисунке, проект «Строительство» был исключен из портфеля, соответствие оставшихся проектов стратегии компании составило 77%.



Рис.11. Анализ затрат



Рис.12. Сценарий «4,3 млн. грн»

Смоделируем следующую ситуацию. Проект «Строительство» принудительно включим в портфель, а проекты «Внедрение ЕРМ 2010» и «Проекты» на общую сумму 1,0 млн. принудительно исключим из портфеля. Результат на рис 13.

Рис.13. Принудительное включение и исключение проектов

Сохраним сценарий и сравним все сценарии между собой, рис.14.

Рис.14. Сравнение сценариев



Зависимости проектов

В случае, если компания запускает и управляет многими проектами, могут возникать ситуации, когда для выполнения одного проекта необходимы результаты других проектов. Microsoft Project Server 2010 позволяет создавать зависимости между проектами, которые потом будут влиять на состав портфеля проектов.

В Microsoft Project Server 2010 существуют четыре вида зависимостей:


  1. Зависимость – если выбран проект «А», то проект «В» тоже должен быть выбран, рис.15.

Рис.15. Зависимости проектов



  1. Взаимное включение – если выбран один проект из набора проектов, то весь набор проектов должен быть выбран.

  2. Взаимное исключение - если выбран один проект из набора проектов, то весь выбор других проектов из набора невозможен.

  3. Окончание-начало – проект «А» должен быть завершен до начала проекта «В».

Если мы будем снова строить портфель проектов и урежем имеющуюся стоимость денег с 5,3 млн грн. до 4,3 млн. грн., то при пересчете проекта в портфеле останутся проекты, изображенные на рис. 13.

Анализ ресурсов

Управление проектами и портфелями требует наличия определенного количества ресурсов (людей, машин, денежных средств). Данное количество в любой компании, как правило, величина в краткосрочной перспективе постоянная, и как следствие, является ограничением на желание компании управлять всем и сразу. Даже если можно нанять дополнительные ресурсы, то это желание ограничивается затратами на наем.

Это значит, что все проекты должны уметь «разделять» ресурсы между собой так, чтобы были достигнуты цели компании.

С появлением Microsoft Project Server 2010 офис управления проектами получил в свои руки не только инструмент по анализу портфеля и выбору стратегии, но и инструмент по управлению ресурсными (человеческими) ограничениями проектов в портфеле.

Microsoft Project Server 2010 предлагает ряд шагов по управлению ресурсными ограничениями (сценарии «что если», переназначение ресурсов, добавление или удаление).

После переключения из анализа затрат мы попадаем на страницу «Анализ ресурсов», рис.16.



Рис.16 Анализ ресурсов

В разделе «Проекты» можно видеть, что нам для реализации всех проектов не хватает ресурсов, а именно, их не хватает для реализации проекта «МЖК». Сведения о потребностях в ресурсах можно посмотреть, если нажать пиктограмму «Сведения о потребностях» , рис. 17.

Рис.17 Потребность в ресурсах

В случае, если нам необходимо смоделировать наем ресурсов (анализ «что если»), следует нужное количество ресурсов ввести в ячейку «Наем ресурсов» и пересчитать портфель, рис. 18. Отчет о найме приведен на рис.19.

Рис.18 Наем дополнительных ресурсов



Рис.19 Отчет о найме ресурсов

Также можно моделировать принудительное включение и исключение проектов, изменять даты начала проектов.

После того, как проведен анализ портфеля с точки зрения затрат и ресурсов, необходимо нажать так называемую «красную кнопку», расположенную на странице «Анализ затрат». Это пиктограмма «Зафиксировать» .



С этого момента проекты перемещаются из стадий «Инициация (Создание)» и «Выбор» на стадию жизненного цикла «Планирование». Информация о принятых решениях командой УПП должна быть доведена до собственников проектов, их менеджеров, менеджеров программ путем официального бюллетеня, сделанного офисом управления проектами.
Каталог: docs
docs -> Оценка рисков в Донецком бассейне Закрытие шахт и породные отвалы Филипп Пек
docs -> Потенциальные места трудоустройства выпускников огу в разрезе укрупненных групп направлений подготовки и специальностей
docs -> Наименование специализированных аудиторий и лабораторий Перечень оборудования
docs -> Инструкция по использованию «вак-системы»
docs -> Решение заказчика
docs -> Программа дисциплины корпоративные системы управления проектами фгос впо третьего поколения Профессиональный цикл
docs -> Круг обязанностей
docs -> Решение проблем формирования профессиональной компетенции педагога в условиях информатизации современного образования требует изменения содержания существующей
docs -> Iid-094 «Интегрированная корпоративная система отчетности (иксо)» Техническое задание москва 2015


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал