Занятие управление финансами, выделенными на осуществление проекта план занятия: Дивизиональная система управления компанией Дивизиональная и линейно-функциональная системы управления



Скачать 386.62 Kb.
страница1/3
Дата22.10.2016
Размер386.62 Kb.
ТипЗанятие
  1   2   3
ЗАНЯТИЕ 7. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ, ВЫДЕЛЕННЫМИ НА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЕКТА

План занятия:

  1. Дивизиональная система управления компанией

  • Дивизиональная и линейно-функциональная системы управления

  • Финансовая структура организации

  • Как формируются финансовые результаты бизнес-единиц

  • Центральное казначейство и его функции

  1. Бюджетная система предприятия или подразделения

  1. Методы планирования бюджета

  • Методы «сверху вниз»: экспоненциальный метод и параметрический метод.

  • Методы «снизу вверх».

  • Преимущества и недостатки обоих методов.

  • Итерационное согласование бюджетов.

  1. Как менеджеру составить бюджет проекта

  • Шаг 1. Охват поля. Три метода охвата.

  • Шаг 2. Группировка. Бюджетная линия. Число уровней вложенности в линии. Правила группировки.

  • Шаг 3. Определение ответственных лиц. Перераспределение ответственности. Конечный результат.

  1. Как внедрить бюджет на предприятии или в подразделении

  • Типичные жалобы персонала при внедрении системы бюджетирования

  • Аргументация в пользу системы бюджетирования для менеджеров

  • Аргументация в пользу системы бюджетирования для руководства

ВВЕДЕНИЕ

Реализация проекта требует, как правило, существенных финансовых затрат. Управление движением денежных потоков осуществляется с помощью бюджета, который является важной составляющей плана реализации проекта. Однако сам бюджет – это всего лишь инструмент или средство финансового планирования. Важно не только составить сам бюджет, но и удержаться в его рамках. Система управления финансовыми потоками на основе бюджета называется системой бюджетирования.

Бюджеты составляются как для юридически независимых предприятий, так и для отдельных подразделений предприятия, которые называются бизнес-единицами. Наличие бюджета у каждого такого подразделения позволяет децентрализовать процесс управления крупным предприятием без ущерба для конечного результата. Однако важным условием такой децентрализации является строго выполнение своего бюджета каждым подразделением.

7.1. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Вопросы:


  • Дивизиональная и линейно-функциональная системы управления

  • Финансовая структура организации

  • Как формируются финансовые результаты бизнес-единиц

  • Центральное казначейство и его функции

Дивизиональная и линейно-функциональная системы управления фирмой

В настоящее время в России наиболее распространен линейно-функциональная система управления, при которой структурные звенья наделены только организационными (линейными) функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и небольшой части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный тип структуры управления, предполагающий деление компании на самостоятельные бизнес-единицы, которым передается часть или все управленческие функции. По оценкам специалистов, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло большинство из 500 крупнейших компаний США. Причины, по которым произошел массовый исход крупных компаний из проверенной десятилетиями модели управления, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и в трудностях управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.



Преимущества дивизиональной системы управления

В дивизиональных структурах делегирование части управленческих функций (ценообразование, маркетинг, персонал, экономика, бизнес-планирование:) в более низшие структурные звенья позволяет подразделениям частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона организации высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды изменяется привычная доходность бизнеса. Дивизиональная система фиксирует изменение финансовых результатов работы подразделений, сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные. Обладая таким механизмом саморегуляции, руководство в экстремальных ситуациях будет освобождено от решения оперативных проблем и сможет сосредоточиться на более важных задачах.

Недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества линейно-функциональных структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители (80-90%). Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным. Это ведет к двум неприятным следствиям:



  1. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения;

  2. качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри организации.

Финансовая структуризация организации

Система Business Unit Management основана на дивизиональном принципе управления. В рамках внедрения системы ставится процедура бюджетирования, отвечающая за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения рентабельности их деятельности.

Существует два основных подхода при внедрении системы:


  • на основе финансовой структуризации;

  • на основе нормирования бизнес-процессов.

Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделения центров финансового учета (бизнес-единиц) как основного объекта бюджетирования. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Целесообразнее начинать внедрение Business Unit Management, опираясь на финансовую структуризацию, поскольку это позволит достичь значительных результатов в короткие сроки.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.



Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В целях осуществления более эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов по тому или иному виду деятельности, несколько ЦФУ могут быть объединены в Консолидирующий ЦФУ с сохранением при этом своей самостоятельности в рамках Финансовой структуры.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:


  • Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.



  • Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

  • Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Характерная особенность ЦФУ, относимых к "венчур-центрам", - наличие непогашенной задолженности перед организацией или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта ("предвенчурные затраты") и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами.

Деятельность организации регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на продажу определенных групп продуктов. Для каждого профит-центра определяется лимит финансового ресурса, который он может использовать в своей деятельности. Между всеми видами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг.



Как формируются финансовые результаты бизнес-единиц

Расходы

С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды расходов:



  • Прямые внутренние расходы инициируются руководителем профит-центра, утверждаются руководством организации и фиксируются в бюджете профит-центра (зарплата персонала, арендная плата, приобретение внутренних ресурсов и услуг других ЦФУ)

  • Прямые внешние расходы (приобретение оборудования, внешних услуг и ресурсов, агентские вознаграждения и пр.)

  • Косвенные внутренние расходы (бюджеты центров затрат и бюджетов венчур-центров) определяются руководством организации. Руководители профит-центров вносят свои рекомендации и имеют совещательное право. Данный вид расходов распределяется между профит-центрами пропорционально их среднеквартальным прямым расходам. Суммы постоянных расходов включаются в бюджет профит-центра, суммы единовременных расходов учитываются по окончании квартала при расчете финансовых результатов

  • Косвенные внешние расходы определяются и распределяются так же, как и внутренние (оплата рекламы, строительства, семинаров, презентаций, празднований и пр.)

  • Накладные (общекорпоративные) расходы (расходы на обеспечение безопасности организации; заработная плата руководителей высшего звена организации; оплата услуг внешних консультантов и т.п.)

Внутренние и внешние косвенные расходы определяются руководством организации. Руководители профит-центров вносят свои рекомендации и имеют совещательное право. Данный вид расходов распределяется между профит-центрами пропорционально их среднеквартальным прямым расходам. Суммы постоянных расходов включаются в бюджет профит-центра, суммы единовременных расходов учитываются по окончании квартала при расчете финансовых результатов.

Накладные расходы определяются руководством организации при согласовании с руководителями профит-центров и фиксируются в Положении о профит-центре как абсолютная сумма. В отличие от косвенных расходов для руководителей профит-центров накладные расходы не детализируются. По окончании квартала делается расчет реально понесенных накладных расходов, в результате которого накладные расходы профит-центра могут быть уменьшены на сумму реальной экономии, распределенной пропорционально понесенным прямым расходам.



Доходы

С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды доходов:

Внутренние доходы –


  • оплата услуг, предоставленных другому профит-центру организации (cross selling),

  • стоимость проданных центральному казначейству ресурсов.

Цена данных услуг определяется на договорной основе руководителями профит-центров при условии существования альтернативных внешних контрагентов.

Внешние доходы -



  • стоимость проданных клиентам организации продуктов.

Финансовый результат

Финансовый результат (нетто-доход) профит-центра определяется ежеквартально как разница между доходами, полученными за квартал, и понесенными расходами. В течение квартала доходы и расходы, полученные подразделением, включаются в его денежную позицию.

Дефицит денежной позиции профит-центра покрывается за счет денежной позиции профит-центра "Капитал" на платной основе. Вознаграждение руководителей профит-центров рассчитывается в виде процентов от нетто-дохода профит-центра. В конце квартала денежная позиция профит-центра обнуляется путем перечисления положительной разницы в пользу денежной позиции профит-центра "Капитал" или покрытия отрицательной разницы из денежной позиции профит-центра "Капитал".

Центральное казначейство и его функции

Основными функциями центрального казначейства являются:



  • поддержание общей ликвидности организации;

  • внутрикорпоративное перераспределение ресурсов;

  • определение внутрикорпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.

Пример схемы движения финансовых ресурсов. Привлекающий профит-центр покупает на рынке финансовые ресурсы под 16% годовых, размещает их в казначействе под 18%. Профит-центр "Капитал" также размещает свои денежные ресурсы в казначействе под 18%. Казначейство выставляет ресурсы на торги по цене 19%. Профит-центры, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупки товара).

В первую очередь финансовые ресурсы достаются подразделениям, предложившим наибольшую цену. Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Не окупающиеся подразделения утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате эволюционного отбора в организации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует подразделения к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что, в конченом итоге, способствует повышению общей конкурентоспособности организации на рынке.

Например. Нуждающийся в инвестиционном ресурсе профит-центр в определенный день не может предложить конкурентоспособную цену на внутреннем аукционе, и ресурсы ему не достаются. Поскольку расходы начисляются на подразделение каждый день, а доход еще нужно получить, в этот день баланс профит-центра закрывается с убытком. Перспектива повторения подобной ситуации угрожает потерей рентабельности и выхода на отчетный период с красным сальдо. Руководитель профит-центра в такой ситуации вынужден срочно искать пути повышения рентабельности. Изменить негативную тенденцию он может:



  • путем экономии на издержках;

  • путем привлечения в профит-центр креативных специалистов, способных привести новых клиентов или начать новый бизнес (в рамках внутренней лицензии), которых он может заинтересовать, предложив определенную долю бонуса ЦФУ;

  • путем разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Вывод на рынок новых продуктов - наиболее эффективный способ повышения внутренней конкурентоспособности, поскольку запуск нового продукта предполагает одновременное формирование нового рынка потребления и позволяет некоторое время оставаться на нем в положении монополиста. Монопольная позиция на рынке дает возможность назначить максимальную цену на свой продукт и "снять сливки". В свою очередь продажа продукта по высокой цене на рынке, позволяет предложить высокую цену на внутреннем аукционе организации, что гарантирует получение необходимых ресурсов.

Таким образом, аукционный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию организации.

Центральное казначейство создается в виде отдельного структурного подразделения, профит-центра. В "Положении о центральном казначействе" закрепляется максимально возможная маржа казначейства, т.е. разница между ценой привлечения и ценой размещения ресурсов. Перераспределение ресурсов внутри организации происходит исключительно через центральное казначейство (при ранее определенном условии о том, что ни одно другое ЦФУ не может заниматься одновременно пассивными и активными операциями). Если по результатам дня реально полученная маржа оказывается выше максимально возможного уровня, происходит пересмотр цен ресурсов в пользу других подразделений организации.

Перераспределение ресурсов происходит путем заключения сделок между профит-центрами, с одной стороны, и центральным казначейством - с другой. Условия заключенных сделок фиксируются в специальной программе "Дилинг", по которой также определяется общая денежная позиция организации, денежные позиции отдельных ЦФУ, ликвидность организации и происходит бюджетирование движения денежных средств.



7.2. БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Вопросы:

  • Операционные и финансовые бюджеты

  • Управление денежными средствами

  • Прямой и косвенный метод составления бюджета денежных потоков

Операционные и финансовые бюджеты

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.



Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.



Классический подход к бюджетированию требует составления минимум трех видов бюджетов для компании:



  • бюджет движения денежных средств;

  • проект отчета о прибылях и убытках;

  • проект баланса.

Безусловно, все они тесно взаимосвязаны между собой, но вероятно при внедрении системы бюджетирования "с нуля" особое внимание нужно уделять бюджету движения денежных средств. Потому что именно он лежит в основе всей системы финансово-платежной дисциплины компании, а как уже говорилось именно управление финансовыми потоками и дефицит денежных средств являются наиболее важными вопросами для руководства.

Конечно, некоторые показатели бюджета движения денежных средств зависят от данных двух других бюджетов: бюджета прибылей и убытков - суммы налоговых платежей и т.д.; бюджетного агрегированного баланса.

Но при дефиците времени и ресурсов вовсе не обязательно строить целиком подробно и точно бюджеты прибылей и убытков и баланса - достаточно лишь рассчитать те данные из них, которые понадобятся для построения бюджета движения денежных средств.

В не производственных (средних по размеру) компаниях контроль основных бюджетов разумно осуществлять со следующей периодичностью:



Бюджет

Период

Бюджет балансовый

квартал

Бюджет прибылей и убытков

месяц

Бюджет движения денежных средств

неделя

Отсюда и вторая причина к особенному вниманию тщательному составлению бюджета денежных средств компании.

Очень часто основное сопротивление при внедрении бюджета в компании исходит от менеджеров. Это сопротивление основывается на двух факторах. Первое, менеджеры часто не хотят выделять время, необходимое для составления бюджета. Второе, они могут бояться последствий бюджетирования и в частности неблагоприятных и нежелательных отклонений в данных бюджета и реальных результатов их деятельности.

Многие менеджеры аргументируют свое нежелание участвовать или способствовать внедрению бюджета говоря:

"Моя деятельность настолько стабильна, что она не нуждается в бюджетировании - необходимо лишь малое планирование"

или они могут говорить:

"Моя деятельность совершенно хаотична. Все всегда изменяется. И нет смысла в бюджетировании когда условия, затраты, клиенты и т.д. изменяются часто и непредвиденно".

Саботаж бюджета по причине того, что окружающая среда Вашего бизнеса хаотичная аналогично отказу от курса во время океанского плавания по причине того, что море не спокойно. Капитан, который должен плыть через шторм и бурю больше нуждается в курсе чем при навигации во время штиля. Менеджер, который саботирует внедрение бюджета, подобен капитану, который выпускает якорь при надвижении шторма.

Управление денежными средствами

Мы выяснили, что в условиях инфляции и кризиса неплатежей управление денежными потоками (поток денежных средств - разность между всеми полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период времени) является актуальной задачей в управлении финансами.

Управление денежными потоками охватывает основные аспекты управления деятельностью компании и включает: учет движения денежных средств; анализ потоков денежных средств; составление бюджета денежных средств. Мы уже говорили о проблемах, связанных с управлением денежными средствами, но хочется еще раз на них остановиться: менеджеры часто не имеют полной и оперативной информации об источниках поступления денежных средств, о суммах и сроках предстоящих платежей; финансовые потоки разрозненны и не согласованы по времени; утеря платежных документов и повторные платежи ординарные события, кассовый план составляется по принципу "затыкания дыр"; приоритетность платежей определяется лоббированием со стороны различных служб и менеджеров; запросы на финансирование часто не отвечают реальным потребностям и т.д.

Для того, чтобы перейти к составлению бюджета денежных средств компании необходимо разобраться в методах составления стандартного отчета о движении денежных средств, анализе денежных потоков компании. Учитывая переход с 2000 года российского бухгалтерского учета на международные стандарты, мы будем рассматривать, соответственно, международный подход в анализе денежных потоков и составления отчетности.

Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка или избытка (что мало вероятно в современных условиях) денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Для определения потоков денежных средств используются прямой и косвенный методы. На основе этих методов строится основной документ для анализа денежных потоков - отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement), с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность компании, принимать оперативные решения по управлению денежными средствами и объяснять расхождение между финансовым результатом и изменением денежных средств.

Что же такое денежный поток? Если говорить просто, то денежный поток (Cash Flow) - это разница между притоками денег на расчетный счет компании (Cash Inflow) и оттоками (Cash Outflow).

К денежным притокам (Cash Inflow) относятся любые увеличения пассивов и собственного капитала компании и уменьшение активов, кроме изменений в счетах денежных средств. И наоборот, к денежным оттокам (Cash Outflow) относятся любые увеличения пассивов и собственного капитала и увеличение активов компании, кроме счетов денежных средств.

При анализе потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. На рисунке представлен процесс формирования денежного потока в результате деятельности компании. Конечно, представленные статьи поступления и расходования денежных средств не претендуют на полноту и могут отличаться от вида деятельности компании.

Основная деятельность компании является главным источником прибыли компании и соответственно основным источником денежных средств. Если дела в компании идут хорошо и компания стремиться к расширению деятельности и модернизации производственных мощностей, то это приводит к генерации денежных потоков от инвестиционной деятельности. И в этом случае инвестиционная деятельность приводит к временному оттоку денежных средств. Финансовая же деятельность в идеале призвана увеличить денежные средства в распоряжении компании для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

Конечно, денежные потоки тесно связывают все сферы деятельности компании. Обычно денежные потоки, создаваемые основной деятельностью перетекают в сферы инвестиционной (например, приобретение основных средств) и финансовой (выплата дивидендов акционерам) деятельности. В российской практике, к сожалению, часто движение денежных потоков имеет однобокую направленность: происходит "подпитка" основной деятельности за счет инвестиционной и финансовой.


Каталог: students -> projects
students -> Темы дипломных проектов, предложенные исполнительными органами государственной власти Санкт-Петербурга (иогв), на 2016/2017 учебный год
students -> Рабочая программа Направление подготовки 020700 Геология Магистерская программа 020700. 68. 05
students -> Информация о проведении образовательными организациями высшего образования Алтайского края вебинаров, лекториев, групповых и индивидуальных, очных и заочных курсов по подготовке к гиа
students -> Конкурс проводится в целях: выявления и поддержки наиболее талантливых, одаренных студентов и учащихся
students -> Вопросы к экзамену Специальность 060102 Акушерское дело мдк 04. 01. «Патологическое акушерство»
students -> «Антипиратский закон» вступил в силу
students -> Семинарских занятий. Тема Культура протогосударства Древний Чосон. Версии о существовании Древнего Чосона
students -> Ярославский филиал
projects -> Занятие 10. Закрытие проекта каждый проект когда-то заканчивается, то есть подхо­дит к завершению. Процесс завершения проекта так же важен, как и процесс его планирования, начала, проверки и управления


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал