А. А. Козлова О. Ю. Синяева



Скачать 83.49 Kb.
Дата13.06.2018
Размер83.49 Kb.
УДК 351/354

Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в государственное управление.

А.А. Козлова

О.Ю. Синяева

Аннотация: Статья посвящена описанию внедрения проектного менеджмента в системе государственного управления. Даны проблемы, часто встречающиеся в государственном управлении, которые можно избежать, благодаря проектному управлению. Перечислены плюсы и минусы использования проектного менеджмента в государственном управлении. Рассмотрен опыт использования управления проектами в исполнительных органах государственной власти Пермского края.

Ключевые слова: проектный менеджмент; система государственного управления; проектный подход; управление проектами; административная реформа.

Введение:

В России 10 лет назад было принято распоряжении Правительства Российской Федерации «О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 годах», главной целью которого являлось внедрение в систему государственного управления инструментов и методов управления, выработанные в бизнес сфере. Такие изменения во всем в мире начались гораздо раньше, с 1980-х гг., и охватили они страны от США, Новой Зеландии, Швеции до Индии, Монголии и Китая. Данные изменения были необходимы, потому что традиционная система государственного управления уже не могла обеспечивать устойчивый рост. Развитие проектного менеджмента в государственном управлении - это определенный ответ на кризисные явления в государственном управлении, построенном на принципах бюрократии, иерархии, централизации, стабильности организации и государственной службы. Выход из кризиса виделся в переосмыслении государственного управления на основе использования принципов проектного менеджмента.

Однако нельзя проектный менеджмент полностью перенять с бизнеса на государственное управление, это может привести к различным неблагоприятным последствиям и к непринятию новой системы. В данной статье проанализированы плюсы и минусы проектного подхода в сфере государственного управления, какие проблемы можно будет избежать, а какие неизбежно возникнут, и приведены примеры использования проектного менеджмента в государственном управлении.



  1. Сущность проектного менеджмента.

Проектный менеджмент подразумевает четкое определение целей, распределение ответственности и ресурсов, планирование работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянное контролирование ситуации и своевременное реагирование на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

  1. Стандартные проблемы, возникающие при реализации проектов.

Следует привести в пример историю одного проекта: здание Сиднейской оперы, которое стало символом Австралии. Данный проект был запущен в 1959 году, и планировалось, что завершится он через 4 года, а будет затрачено 7 миллионов австралийских долларов. В итоге, в 1966 году произошла отставка датского архитектора Йорна Утсона, в 1967 году был назначен новый архитектор проекта, сроки проекта увеличились до 14 лет, а затрачено было почти в 15 раз больше, чем предполагалось [3].

Данная ситуация в мире не нова, поэтому, основываясь на данном примере, можно выделить ряд проблем, с которыми обычно сталкиваются при реализации различного рода проектов [9]:



  1. Нечеткое формулирование целей и результатов проекта

  2. Нечеткое формулирование сроков реализации проекта

  3. Недостаточно проработанные стратегия и план реализации проекта

  4. Неадекватная организационная структура управления проекта

  5. Несоответствие интересов участников проекта

  6. Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями



  1. Преимущества и недостатки проектного менеджмента в государственном управлении.

Проектный менеджмент из своего определения предполагает не просто решение выше перечисленных проблем, а отсутствие к возникновению данных проблем и преодоление трудностей в администрировании и исполнении функций государства. Однако помимо преимуществ возникают также и недостатки, которые тоже, несомненно, нужно учитывать.

    1. Преимущества проектного менеджмента.

Во-первых, главное не устойчивость государственного учреждения или проекта, а преемственность к действиям и изменениям в связи с изменениями внутренних и внешних условий [6]. Проводя аналогию с бизнесом, например во время экономического кризиса, наиболее устойчива та компания, которая способна быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий. Такими же должны быть и государственные учреждения, которые смогут адекватно смотреть на любые возникающие изменения в мире, предлагать четко сформулированные методы борьбы с ними.

Во-вторых, чиновники нижних управленческих этажей должны являться не просто исполнителями, а участниками в процессах принятия решений, что подразумевает делегирование некоторых полномочий органов власти. Необходимо переходить от традиционной иерархической структуры к горизонтальной, то есть имеется в виду использование командного управления, где определенные полномочия передаются от руководителя отдела к руководителю команды. Таким образом, ответственность за достижение цели проекта распространяется между всеми участниками и не концентрируется в руках одного человека, который стоит выше остальных.

В-третьих, деятельность государственных структур следует оценивать по конечному результату их деятельности, а не по уровню их активности. Во время реализации какого-либо проекта может проводиться масштабная пиар компания, благодаря которой, люди будут верить в неизбежный успех реализации данного проекта и ожидать высоких результатов. А в итоге, будет формироваться плохое мнение о деятельности государственных органов, когда после такой активности во время реализации проекта, результаты не оправдают своих ожиданий.

В-четвертых, применение проектного подхода поспособствует переходу к моделям управления коммерческих компаний, то есть изменение корпоративной культуры и стиля работы органов власти, что приведет к своевременному выполнению поставленных задач, эффективности совместной деятельности различных подразделений и соблюдению высокого уровня дисциплины.

В-пятых, специализированные менеджеры могут осуществлять помощь государственным учреждениям в реализации каких-либо проектов, подбирать и адаптировать модели проектного менеджмента под определенный проект. Это необходимо на начальной стадии, так как проектные менеджеры уже имеют определенный опыт в данной сфере.

Таким образом, проектный менеджмент поможет усовершенствовать работу органов государственной власти, повысить гибкость и прозрачность их работы.



    1. Недостатки проектного менеджмента.

Однако следует учитывать ряд трудностей, которые могут возникнуть при внедрении проектного подхода в государственное управление. При описании сопутствующих проблем во внимание берется опыт ИОГВ (исполнительных органов государственной власти) Пермского края в сфере управления проектами.

При внедрении проектного подхода в государственное управление создаются основные нормативно-правовые документы регулирования управления проектами (распоряжение губернатора Пермского края «Об оформлении проектов», постановление Правительства Пермского края «Об утверждении Порядка предоставления, отбора, разработки и реализации краевых проектов» [7], [8]). Но, несмотря на принятие данных документов, оформление материалов по проектам в Пермском крае не соблюдается, информация представляется сложным для восприятия языком, а какие-либо изменения в проекте не всегда отображены в материалах. Хаотичность расположения проектной документации и актуализированной информации, которые как следствие приводят к ненадлежащему управлению проектами, решается путем использования программных средств УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных пакетов программ [2]. Более того, по данным Международной ассоциации Управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария УП позволяет обычно сэкономить порядка 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ [2].

Опыт Пермского края показал, что установка цели являлась одной из главных проблем при внедрении проектного менеджмента, но, несмотря на это, государственные служащие должны уметь корректно формулировать цель проекта. Решение данной проблемы подразумевает, что государственные служащие должны проходить определенное обучение в области проектного менеджмента. Однако даже после этого в Пермском крае не все госслужащие владели базовыми теоретическими знаниями и навыками проектного управления и в принципе не всегда понимали, какой результат они должны будут иметь.

Также одной из слабых сторон проектного управления в государственной сфере является недостаточная взаимосвязь между стратегическим и проектным менеджментом. Ярким примером «является реализация такого проекта, как «Развитие лесопромышленного кластера», целью которого является открытие новых промышленных производств. Проект a priori предполагает транспортную доступность лесопромышленных предприятий к сырью, в то время как региональная «Транспортная стратегия на период 2010-2030 годов», разработанная Министерством градостроительства и развития инфраструктуры Пермского края, не предусматривает развитие дорожной сети в этом направлении» [1]. То есть следует реализовывать только те проекты, которые соответствуют стратегии города или региона.

Проблема планирования рисков также имеет место быть. По результатам исследования государственные служащие достаточно эффективно разрабатывают сам проект, составляют план его реализации, распределяют роли, но не уделяют должного внимания рискам. По мнению экспертов в Пермском крае «работа с рисками развита слабо, так как проектное управление только внедряется. Тот, кто хочет и может, - делает это для себя. Отслеживание рисков – интерес руководителей и кураторов проекта. Если им нужно, то будут рекомендации, если нет – нет. Решение о применении на практику рекомендаций тоже зависит от руководителя» [4].

Более того, одна из сложностей внедрения проектного подхода в систему государственного управления – это сложность в оценивании результатов проекта. Неумение оценивать результаты «дает неверное представление о соответствии цели и полученного результата» [5].

Заключение:

Таким образом, наряду с плюсами использования проектного менеджмента в государственном управлении неизбежно возникновение ряда проблем, которые не приведут к ожидаемому результату от применения проектного подхода в органах государственной власти. Поэтому необходимо подробно изучать опыт зарубежных стран (однако не следует полностью перенимать зарубежные способы внедрения проектного менеджмента в государственное управление, так как это может привезти к возникновению других проблем) и, конечно же, опыт ИОГВ Пермского края, для того чтобы не допустить тех ошибок и проблем, которые уже можно избежать на начальном этапе внедрения проектного менеджмента в систему государственного управления.



Список литературы:

  1. Бондаревская А.А. Управление проектной деятельностью на региональном уровне // Экономика и управление: актуальные проблемы и поиск путей решения: материалы регион. науч.-практ. конф. молодых ученых и студентов / Перм. гос. ун-т. Пермь, 2010. (с. 54)

  2. Владимир В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс] http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/331624/?page=1 (дата обращения: 09.07.2015)

  3. История создания сиднейского оперного театра [Электронный ресурс] URL: http://www.planet-earth.ru/operny-teatr-sidney/ (дата обращения: 08.09.2015)

  4. Красильников Д.Г., Троицкая Е.А. Новый государственный менеджмент и административная реформа в Пермском крае // Ars administrandi: Ежегодник - 2009. Пермь, 2009.

  5. Магданов П. В. Проблемы теории и практики стратегического планирования. Пермь, 2013 (с. 25)

  6. Маркова В.Д. Проектный менеджмент в государственном управлении [Электронный ресурс] http://lib.ieie.nsc.ru/docs/2014/AktualProblRazvNovosib2014/16Markova.pdf (дата обращения: 15.07.2015)

  7. Об оформлении проектов: распоряжение губернатора Пермского края от 14 марта 2007 г. № 23-р. [Электронный ресурс] URL: http://docs.cntd.ru/document/911516594

  8. Об утверждении Порядка представления, отбора, разработки и реализации краевых проектов: Постановление Правительства Пермского края от 5 апреля 2007 г. N 52-п [Электронный ресурс] URL: http://docs.cntd.ru/document/911542808

  9. Шестопалов П. Выгоды и возможности применения проектного управления в органах государственной власти / Аналитический центр при Правительстве РФ. URL: http://mineconomic.pnzreg.ru/files/economic_pnzreg_ru/proektnoe_ypravlenie/2015/vizit_shestopalova_p__17_03_15/shestopalov_vygody_i_vozmojnosti_primeneniya_pu_v_iogv.pdf (дата обращения: 11.05.2015)

Каталог: docs -> pubs
pubs -> Неформальное, информальное образование и медиаобразования: политика и практика для целей развитие критического мышления и формирования информационной безопасности личности
pubs -> Демидов А. А. Медиаобразование 4-2012 с. 33-36 Рефлексия по поводу развития кинообразования в современной России Волею Волею Судьбы три года назад оказался в Северной столице и помимо развития моо «Информация для всех»
pubs -> Информация для всех
pubs -> А. А. Демидов, научный сотрудник Центра экономики непрерывного образования
pubs -> Законодательство штата Техас о спорте Москва 2012 ; 349. 23; 34. 096; 347. 83; 340. 13
pubs -> Революция vs демократия
pubs -> Вариации длиною в жизнь
pubs -> Молдавия: этнополитика в исторической памяти Владимир Штоль – доктор политических наук, профессор, главный редактор журнала «Обозреватель–Observer»


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал