Учебно-методическое пособие для практических занятий бакалавров по направлению подготовки по направлению 080400. 62 «Управление персоналом»


ПР 3.Основные этапы развития управленческой мысли в России



страница4/17
Дата18.10.2016
Размер1.42 Mb.
ТипУчебно-методическое пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

ПР 3.Основные этапы развития управленческой мысли в России



Цели занятия:

  1. Систематизация знаний студентов об эволюции менеджмента, разнообразии его моделей и перспективах развития

  2. Развитие навыков работы в малых группах и навыков презентации.



Содержание занятия:


  1. Обсуждение контрольных и дискуссионных вопросов по теме практического занятия

  2. Анализ ситуаций

  3. Домашнее задани

Контрольные и дискуссионные вопросы


  1. Назовите и охарактеризуйте условия и факторы возникновения и развития менеджмента

  2. Перечислите периоды развития теории и практики управления, предложенные Н.И.Кабушкиным. Дайте их краткую характеристику

  3. Назовите основные школы управления, их представителей. Охарактеризуйте вклад каждой школы в теорию и практику управления, основные идеи, используемые современным менеджментом.

  4. В чем состоит суть следующих подходов к управлению: процессный, системный, ситуационный? Задачи менеджеров в свете каждого подхода?

  5. Что явилось мощным толчком к применению количественных методов к управлении? Что дало использование компьютеров для управления?

  6. Назовите и охарактеризуйте современные трактовки роли и содержания управления. Сравните систему взглядов на управление в период индустриального развития (Ф.Тейлор, А.Файоль, Э.Мэйо и др.) и при переходе к экономике рыночно-предпринимательской ориентации (Т.Питерс, Р.Уотермент, И.Ансофф, П.Дракер и др.). Сформулируйте особенности новой концепции в управлении.

  7. Какие новые концепции управления вы можете назвать. Раскройте их содержание и практическую значимость.

  8. Какое влияние на развитие менеджмента оказали национально-исторические факторы? Приведите примеры.

  9. Сравните американскую, японскую и европейскую модели менеджмента.

  10. В чем заключается основные положения концепции социального рыночного хозяйства А.Эрхарда?

  11. Каковы основные черты шведской модели социализма Г.Мюрдаля?

  12. Каковы основные этапы развития науки управления в дореволюционной России. Дайте им характеристику.

  13. Каковы особенности теории и практики управления в СССР?

  14. Назовите и охарактеризуйте старую (сформировавшуюся в дореформенный период) и новую (на период перехода на рыночные основы хозяйствования) парадигмы управления в Российской Федерации.


Ситуации для анализа
Ситуация 1 Свод законов царя Вавилонии Хаммурапи (1792-1750 гг.до н.э.)

Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было жаловаться только в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои – отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены – оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным ей имуществом совместно с детьми.

Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому – 5, но за неудачную – лишался рук.

Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушивался и задавил хозяина, архитектор подвергался , по отношению к корабельщикам и представителям других профессий.

Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с учетом материального вреда для личности или государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отомщение убийцам.
Вопросы для обсуждения ситуации

Можно ли считать данный документ свидетельством зарождавшейся человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные стороны наблюдаются у этого явления?

Чьи интересы защищали эти законы?

Признаки возникновения каких современных функций менеджмента можно заметить на данном этапе развития науки управления?


Источник: Практикум по теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Улицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с. :ил. с.46-47
Ситуация 2 Из книги китайского реформатора Шан Яна (390-338 гг.до н.э.)

Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и властью… Если правитель выпустит из своих рук власть ему грозит гибель. Если правитель и сановники пренебрегают законом и действуют исходя из личных побуждений, неизбежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится четкое разграничение прав и обязанностей и при этом запрещается нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет…

…Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей не должно быть. Ибо только таким путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойного и некчемного – из каждого из них выжать все знания, всю силу их мышц и заставитьт рисковать жизнью для правителя. И тогда за ними, как потоки воды, хлынут со всей победоносной выдающиеся люди, способные и достойные…

Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государственный запрет либо выступит против порядка правителя, должен быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхождения, будь он первым советником царя, полководцем, сановником…или простолюдином…


Вопросы для обсуждения ситуации

Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический период в Китае возникло первое могучее рабовладельческое государство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ?

К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна?

Как осуществлялось стимулирование деятельности подчиненных?


Ситуация 3. Основоположники менеджмента*

Классиками менеджмента сегодня принято считать новаторов и пропагандистов опыта управления начала ХХ века, который приобрел универсальное значение. Глава Администрации французского горнометаллического комбината А.Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, американские инженеры Ф.У.Тейлор и Г.Эмерсон разработали соответственно основы рационального управления производством и общие принципы управления хозяйственной деятельности. В связи с этим А.Файоля называют основоположником классического, или административного менеджмента, а Ф.У.Тейлора и Г.Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Г.Форда причисляют либо к той, либо к другой школе.

Причисляя Г.Форда к основоположника науки управления, авторы не находят у него ничего, что относилось бы непосредственно к менеджменту, и излагают, по существу, производственную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи. В авторитетной зарубежной литературе по управлению этот миф отсутствует.

В западную экономическую науку имя Г.Форда вошло прежде всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производственного процесса компания «Форд мотор» совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Г.Форда. сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на рынке. Давая оценку Г.Форду как руководителю компании, который единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ресурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американские специалисты единодушно подчеркивали те черты его стиля управления, которые шли вразрез с наиболее эффективными в то время приемами управления. Рыночная же стратегия Г.Форда стала хрестоматийным примером ошибочного решения превратить автомобиль в объект массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникновения».

Секрет коммерческого взлета Г.Форда достаточно прост и определялся не столько его «гением», сколько удачным решением, принятым им (но зародившимся у его менеджеров) в тот момент, когда автомобильный рынок только формировался, когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный автомобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным в США средством передвижения. Однако во второй половине 20-х гг. неизменная и казавшаяся Г.Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «ДЖенерал моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфортабельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной цены.

Для Г.Форда это стало не временной неудачей, а крахом концепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жестокой экономии на всем, кроме затрат на рационализацию и интеграцию производства. Г.Форд не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до конца 20-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал Моторс», считал лишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, испытательный полигон, на изучение спроса и совершенствования аппарата управления, который все больше отставал от развития и усложнения организационной структуры компании. Иными словами, это было поражение предпринимательского руководства под напором набиравшего силу менеджмеризма.

Если Ф.Тейлор делал упор на такие факторы рационального управления, как выдача индивидуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нормативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т.п., что требовало значительного управленческого персонала и иерархии менеджеров, то Г.Форд доказывал их ненужность. По его представлению, налаженный производственный цикл сам задает направление, ритм и нормативы работ, автоматически расставляя все по своим местам. Благодаря этому менеджеры не превращаются в контролеров, учетчиков и «производителей» ненужных бумаг. Следовало лишь учитывать общую выработку, а высшему руководству – следить за тем, чтобы все отделы работали согласованно, в одном направлении. Вот и вся «наука» управления по Г.Форду.

Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-ролевым руководством, Г.Форд уверовал в то, что расширение производства несменяемого продукта автоматически решает все текущие задачи управления. Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обязанностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.



Фордовские технологические приемы отнюдь не были принципиально новыми: экономика массового производства и «научное» управление развивались на протяжении второй половины ХIХ века. Устройство типа конвейера, позволявшие сделать процесс непрерывным, использовались и раньше, например на мясокомбинатах, а ленточные транспортеры применялись на зерновых элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ экономики средств благодаря перевозке автомобилей в разобранном виде (чтобы лучше использовать площадь железнодорожных платформ) подсказал Г.Форду строитель автозавода в Хайлендпарке американский архитектор А.Кан. интеграцию производства и добычи сырья задолго до Г.Форда применяли Дж.Рокфеллер, Э.Карнеги и ряд других крупных промышленников. Сбыт продукции через дилерскую сеть практиковался еще в 80-е гг. ХIХ в. компанией Маккормика по выпуску сельскохозяйственных машин. Опыт творцов фабричного менеджмента распространился достаточно широко, и инженеры, и менеджеры, служившие у Г.Форда, были, безусловно, знакомы с этим опытом. Многие крупные предприниматели самостоятельно внедряли аналогичные методы и добивались повышения эффективности производства. Так, «стальной король» Э.Карнеги, выработавший привычку к рационализации и измерению затрат за время работы в железнодорожной компании, в конце XIX в. добился снижения издержек во всех звеньях стелеплавильного процесса. Первыми менеджриальными корпорациями в США еще в середине XIX в. стали железные дороги, затем – телефонные компании и коммунальные предприятия. Нет оснований причислять к первым организаторам массового капиталоемкого производства именно Г.Форда, а не того же Д.Карнеги или Д.Рокфеллера. Так, «Стандарт Ойл» в 1882 г. Стала первой промышленной компанией с высшим звеном менеджмента. С учетом организационного построения лучший, чем у Г.Форда, менеджмент имела на рубеже столетий объединенная компания «Дженерал Электрик», у истоков которой стоял Т.Эдисон, и в особенности компания «Дюпон де Немур». Все они из семейного бизнеса превратились в корпорации менеджреального типа, тогда как компании Г.Форда эволюционировала в обратном направлении, что роковым образом отразилось на качестве управления.

Вопросы для обсуждения ситуации

  1. Прочитав приведенную в ситуации 3 критическую статью, выразите свое отношение к сложившейся в настоящее время классификации направлений развития управленческой мысли. Как вы понимаете термины «научный менеджмент», «административный менеджмент»?

  2. Как вы оцениваете вклад предпринимателей-руководителей в развитие теории и практики управления?

  3. Насколько обоснованным, по вашему мнению, является отнеснение Г.Форда к последователям Ф.У.Тейлора?

  4. Каковы основные причины, по которым некоторые из российских ученых относят Г.Форда к административной школе управления?

  5. Имеются следующие высказывания Г.Форда в его книге «Моя жизнь, мои достижения»: «…Даже самые тщательные исследования ни разу не обнаружили деформирующего или изнуряющего действия на тело или дух – кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при нейю …Слепой или калека, если его поставить на подходящее место, может сделать то же и получить ту же плату, что и вполне здоровый человек. Мы не делаем для калек предпочтения, но мы показали, что они могут заработать себе полное вознаграждение…». Можно ли эти высказывания характеризовать как понимание значимости человеческого фактора в производстве?

Ситуация 4 Эксперимент на предприятии «Вольво»*

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» - самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них – завод в Кальмаре – известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50-е – 60-е гг. компания «Вольво» применяла только индивидуальные , узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникали серьезные трудности с обеспечением производства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих мест

В 1972 г. Было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. Завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в районе с достаточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре – сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15-20 человек в каждом. Общая численность персонала – 640 человек. Внешний вид заводского здания – необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели – точно также на первом этаже. Обе конвейерных линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс.кв.м . Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер – достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90о, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если по традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 минут, то при новом рабочий цикл увеличился до 20-30 минут, однако каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производилось поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватывалась 1/3 всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные – с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценке видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и по возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администратором в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

По новой системе взаимоотношений в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии. Внутри бригады рабочие охотно меняли операции, но возражали, если это приводило к переходу (даже если на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из этой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера оставалась такой же, что Ии эффективность старого, но сократилась численность супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5%, по сравнению с другими заводами «Вольво», снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном районе, жители которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.



Вопросы для обсуждения ситуации

  1. Как вы думаете, к какой школе – классической или школе человеческих отношений – следует отнести эксперимент в «Вольво»

  2. Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?

  3. Повлияли ли объективные факторы – обстановка в стране и регионе на результаты американского и шведского экспериментов? Отразилась ли безработица на результатах экспериментов?

  4. Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?

  5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте – технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?

  6. Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от подхода Ф.У.Тейлора?

  7. Почему в Кальмаре возникли межличностные конфликты и как они устранялись?

  8. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы также, как Э.Мэйо, т.е., ограничили эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент «Вольво»? Ответ аргументируйте.

* Источник: Практикум по теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Улицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с. :ил. с.46-57

МОДУЛЬ 2. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал