Учебно-методическое пособие для практических занятий бакалавров по направлению подготовки по направлению 080400. 62 «Управление персоналом»


ПР 4. Понятие организации, ее сущность и признаки



страница5/17
Дата18.10.2016
Размер1.42 Mb.
ТипУчебно-методическое пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

ПР 4. Понятие организации, ее сущность и признаки.


Цели занятия:

  1. Систематизация знаний студентов об организации как объекте управления

  2. Уяснение значимости организационных элементов и характеристик, их взаимосвязи и влиянии на процесс управления

  3. Уяснение места и содержания процесса управления в организации

  4. Формирование навыков и умений студентов по анализу и формированию организационных элементов и характеристик и умения работать в малых группах.



Содержание занятия:


  1. Обсуждение контрольных и дискуссионных вопросов по теме практического занятия

  2. Выполнение практикующих упражнений

  3. Анализ ситуаций

  4. Домашнее задание



    1. Контрольные и дискуссионные вопросы


  1. Что такое организация? Назовите и охарактеризуйте ее ключевые признаки.

  2. Опишите (устно) организацию как объект управления. Определите с этой целью параметры описания и раскройте их содержание.

  3. Назовите и охарактеризуйте организационные элементы и характеристики. Покажите их взаимосвязь..

  4. Какие черты из нижеприведенного списка, по Вашему мнению, должны обязательно содержаться в формулировке миссии организации:

А. Отраслевая принадлежность

Б. Получение прибыли

В. Предназначение организации

Г. Роль для общества

Д. Ассортимент выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

Е. Принципы работы персонала



  1. Выделите из приведенных ниже факторов и условий развития организации те, которые относятся к ее внутренней среде и составляют содержание ее главных элементов (ресурсов, структуры, культуры)

А. Привлечение и удержание квалифицированных специалистов

Б. Увеличение доли капитала на рынке

В. Внедрение новых информационных технологий в управление компанией

Г. Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций

Д. Создание сплоченной управленческой команды

Ж. Активное участие как представителя делового сообщества в политической жизни России

З. Повышение качества обслуживания клиентов

И. Контроль и экономия на затратах

К. Развитие корпоративной культуры

Л. Создание эффективной структуры для обмена информацией внутри компании



  1. Изобразите схематично место процесса управления в организации. Дайте необходимые комментарии

  2. Покажите (на конкретных примерах) влияние организационных элементов и характеристик на процесс управления организацией

  3. Назовите и дайте характеристику базовых моделей организации. Обоснуйте, в чем состоит их значение.



Практикующие упражнения



Упражнение 1: Выберите одно из определений организации, которое наиболее полно отражает ваше представление о ней.

    1. Организация – это социальная система для достижения специфических целей посредством коллективных действий

    2. Организация – это общность, ориентированная на достижение довольно специфических целей и проявляющая себя как социальная структура с высокой степенью формализации

    3. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей


Упражнение 2: Ответьте на вопрос: является ли организацией туристическая группа, которая едет на две недели для отдыха за рубеж?
Упражнение 3: Сформулируйте миссию организаций, указанных в таблице 1.

Наименование организации

Миссия организации

  1. Машиностроительный завод, расположенный в г.Великий Новгород

  2. Грузовое автотранспортное предприятие, осуществляющее перевозку строительных грузов в г.Великий Новгород

  3. Дом отдыха на берегу озера Валдай





Упражнение 4*. Анализ работы ряда сервисных организаций, относящихся к третичному сектору экономики Российской Федерации, показал следующие изменения в их приоритетных целях.


1999 год

1. Создание сплоченной управленческой команды

2. Повышение качества обслуживания клиентов

3. Привлечение и удержание квалифицированных специалистов

4. Внедрение новых информационных технологий в управление компанией

5. Увеличение доли компании на рынке






2005 год

1. Повышение качества обслуживания клиентов

2. Внедрение новых информационных технологий в управление компанией

3. Развитие корпоративной культуры и эффективной системы обмена информацией внутри компании

4. Увеличение доли компании на рынке

5. Создание сплоченной управленческой команды


Проведите анализ основных причин изменений, принимая во внимание, что на деятельность компаний по оказанию услуг существенно воздействуют факторы и переменные внешней среды

* Источник: Управление организацией. Практикум / Под ред. А.Г.Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 373 с. – (Серия «Высшее образование») Глава 1.2 Организация как объект управления, с.17-18
Ситуации для анализа
Ситуация 1 «Форд» вчера, сегодня и завтра**
Г.Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были сум­мированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль ос­тается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько деше­вой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Бо­лее того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. Так мно­го людей купили модель «Ти», что в 1921 г. фирма «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заод­но почти весь мировой рынок.

В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность чер­ной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в прак­тику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кре­дит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуж­дена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, ос­тавив фирме «Форд Мотор» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он про­должал действовать по-старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

«Форд» – вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания – в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональ­ные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на об­щемировой рынок сбыта.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвес­тиционных программ и одновременно расширяя гамму собствен­ной продукции, все пользующиеся мировой известностью авто­мобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведе­ния продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то много­целевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку мате­риалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Крупные японские фирмы – «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» ­– сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структу­ры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная япон­ская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. На­пример, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Ев­ропе или в самой Японии. Если учитывать основные характерис­тики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» – создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с за­конченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части света) Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятель­ность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителей автомобильных деталей, «форд» реорганизовалась так, что на смену практически незави­симым региональным компаниям должны были прийти несколь­ко глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один – в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавив­шись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально ис­пользовать наши творческие и технические ресурсы», – считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных сопер­ников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, мате­риально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд. долл. в год.

Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расши­рению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее ру­ководство давно испытывало буквально танталовы муки в поис­ках «философского камня» – общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разра­боткой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х гг., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели между собой ничего общего кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на Радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо» / «Меркьюри Топаз» – в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нес­кольких лет, она за несколько недель до назначенного срока бы­ла подведена под единую «электронную крышу» – так назвала компания свою новую организацию объединенных конструктор­ских работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Герма­ния), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у постав­щиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой систе­мы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определен­ный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в буду­щем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с 35 мес., что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США – 54 мес.

Замысел компании «Форд», отмечают независимые экспер­ты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческо­го суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» – универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными из­менениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Све­те, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» плани­рует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать ре­зультаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже оче­видно, что ее приоритет – ориентация на весь мир.

Программа «Форд 2000» позволит компании быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все евро­пейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиес­те», компания «Форд» ничем не сможет им помочь – мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма бу­дет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) – время на разработку мо­дели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель – сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора – с одного года до 3 мес.
Вопросы для обсуждения ситуации:


  1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением

  2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90х годов ХХ века?

  3. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало ХХ в.) и настоящим (программа «Форд 2000)?

  4. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем?


Ситуация 2 Концерн «Энергия»***

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих.

В концерне «Энергия» задумывались над неизбежностью конверсии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической науки – «теория успеха» и «управление на спаде».

Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов – не новинка. Однако в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разработкой, производством и сбытом продукции. В концерне образовано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.

В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учредителем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка РФ.

Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикальной (линейно-функциональной) системы управления производством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» - это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами, выкупив акции.

Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллектив – это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.


Вопросы для обсуждения ситуации

Какая цель была у концерна до экономических преобразований?

Как изменились цели в ходе преобразований?

Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели?

Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна?
ПР 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Цели занятия:


  1. Систематизация знаний студентов и приобретение ими умений по теме «Структура управления организацией»

  2. Развитие навыков работы в малых группах и презентации






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал