Учебно-методическое пособие для практических занятий бакалавров по направлению подготовки по направлению 080400. 62 «Управление персоналом»



страница8/17
Дата18.10.2016
Размер1.42 Mb.
ТипУчебно-методическое пособие
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   17

Практикующее упражнение


Построить дерево целей при следующих условиях:

Машиностроительный завод в г.В.Новгород должен повысить прибыль от реализации продукции на 50%. Для реализации этого необходимо определить цели в следующих важнейших функциональных подсистемах организации:



  • маркетинг;

  • производство (операции);

  • инновации;

  • персонал;

  • менеджмент;

  • финансы.



При формировании целей по функциональным подсистемам следует исходить из этого, что каждая из названных выше подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации на данном этапе ее развития.


Количество уровней декомпозиции главной цели – не менее трех.

Построение дерева целей предполагает осуществление последовательной декомпозиции главной цели по следующим правилам:



  • общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

  • при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

  • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

  • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой – формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Общий вид дерева целей представлен на рис.1
ПР 7. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: закрепить теоретические знания по теме, выработать у студентов навыки самостоятельного решения и анализа конкретных ситуаций изменений в организации.

В ходе практического занятия студент должен приобрести умения:

- оценивать поведенческие ресурсы управления личностными измененями в организации;

навыки:

- самостоятельного анализа конкретных практических ситуаций организационных изменений.



Форма организации деятельности студентов: групповая.

Характер работы – проблемно-поисковый.

Время проведения: 180 минут.

Порядок выполнения работы:

  • определение темы и цели занятия;

  • резюмирование теоретических положений;

  • решение конкретных проблемных ситуаций и тестовых заданий в группах;

  • анализ и обсуждение в группе решений конкретных проблемных ситуаций;

  • подведение итогов.

Кейс «ПЕТЕР ГИФФЕН»

«Prince International» является крупной многонациональной ком­панией по производству потребительских товаров. Она осуществляет операции в 40 странах. В Канаде эта компания производит все виды своей продукции на нескольких заводах, наиболее крупный и ста­рейший из которых находится в Китченере.

Крупномасштабные складские операции очень важны для под­держания эффективной работы завода в этом городе. Как только про­дукция сходит с производственной и упаковочной линий в северной части завода; она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены склады. Эта операция безостановоч­но осуществляется в две смены. Если здесь происходит срыв, то вся система дает сбой и сделанная продукция не может сойти с произ­водственной линии.

Петер Гиффен уже 7 лет работает на складе в южной части завода. Ему 28 лет, он не женат. В его обязанности входит погрузка произве­денной продукции на конвейер и складывание ее в штабеля с помо­щью ручной тележки или автопогрузчика.

Петер живет с матерью и отцом, но дома он бывает редко. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с дру­гими у него уходит много времени и сил, причем Петер сам нередко жалуется на то, что после подобного общения он бывает разбитым. Кроме того, ему приходится тратить очень много денег на развлече­ния. Такие расходы в принципе возможны потому, что родителям денег он почти не дает (его отец все еще работает и получает непло­хую зарплату).

Петер подрабатывает еще и на стороне: летом — судьей мужских команд по софтболу, а зимой — женских баскетбольных команд. Кроме того, он сам активно занимается спортом: хоккей зимой и боулинг летом. Ему очень нравится бывать среди людей (он получает удоволь­ствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от занятий спортом как таковым).

На работе Петер известен своими спорадическими (т.е. от случая к случаю) прогулами, которые длятся уже несколько лет. Нередко они превращаются просто в загулы. Последние 3 года это выглядело следующим образом: 1994 г. — 5 случаев (всего 12 дней); 1995 г. — 7 случаев (всего 9 дней) и 1996 г. — 8 случаев (всего 10 дней).

Кроме того, Петер часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев его опоздания приводили к тому, что рабочие операции на складе завода были прерваны.

Его менеджер Джой Легран не считает, что активная жизнь вне работы — основная причина его прогулов и опозданий, хотя она и не совсем в этом уверена. Джой не может понять, почему он так поздно возвращается домой и почему жалуется на это каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Интересно, что когда не­сколько раз Петер прогулял после игры в хоккей, он каждый раз пытался объяснить это тем, что игра вызывает старые боли в спине. Из его личного дела Джой действительно узнала о том, что 2 года назад Петер обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине, причем произошло это после занятий спортом. Однако записи докто­ра, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петер не освобожден от работы.

За последние 3 года работы на заводе Петера Джой Легран — уже четвертый по счету менеджер, занимающийся складской бригадой. Все предыдущие менеджеры сделали в личном деле Петера записи о его поведении. Помимо этого, они проводили с ним соответствую­щие беседы. Каждый раз Петер соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как на причины такого поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значи­тельно улучшалось. Между периодами прогулов Петер в принципе был хорошим работником (не прекрасным, а просто хорошим: к нему не было никаких претензий, но и нельзя было ожидать от него ка­ких-либо сверхусилий).

Просматривая его личное дело, Джой вспомнила трех его преды­дущих менеджеров. Двое из них давали подчиненным полную само­стоятельность в работе с минимальными проверками со своей сторо­ны, а один был действительно «жестким парнем», который держал все и всех под постоянным контролем, наставлял и помогал всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Од­нако большинству рабочих на заводе он нравился.

В личном деле Петера Джой обнаружила интересный факт. Прогу­лы Петера чаще зафиксированы именно у этого «жесткого» менед­жера и реже у тех двух «либералов», предоставлявших людям самим решать, где, как и когда им работать.

В 8 ч утра 7 октября 1997 г. Петер Гиффен не появился на работе и складская бригада должна была начать работу в неполном составе. Экстраполируя записи в личном деле Петера, Джой Легран опреде­лила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял 3 дня. Она задумалась над тем, что же ей следует предпринять, чтобы Петер вышел на работу.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Дайте личностную характеристику Петера Гиффена. Какой тип поведения на работе и вне ее у него сложился?

2. В чем состоит проблема взаимодействия Петера с организацией? Что является источником этой проблемы?

3. Как пытается Петер Гиффен решать свои проблемы взаимоот­ношения с организацией?

4. Что вы можете сказать о стиле решения проблем Петера с его начальниками?

5. Используя положения теории научения, предложите план дей­ствий для Джой Легран.


Практическое проблемное задание № 2

Здесь мы приведем типологические характеристики людей, которые работают в нашем коллективе.



Вероника Матвеевна — старший мастер, 31 год. Это очень под­вижная женщина, которая постоянно куда-то торопится, бежит, по­является то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, постоянно меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает. Преобладающее настроение — весе­лое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» — отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и на работе, и в личной жизни не так уж хороши.

Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно получилось...»; «В этом никто не виноват...»; «Это не так уж и трудно исправить».

Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивает­ся и снова смеется. Мимика живая. Несмотря на живость и непосед­ливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В делах, особенно в трудных, про­являет большую энергию и заинтересованность, крайне работоспо­собна.

Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллекти­ве, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требо­ваниям.

Лев Викторович — бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он туповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в расчетах.

Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович успокоился.

Сослуживцы считают, что он очень увлечен работой, так как за­бывает об обеде и не ходит в столовую.Очень привязан к своей семье. Хороший отец. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям и заставить его выполнить работу, которую он не хочет делать, невоз­можно.



Константин Анатольевич — инженер, 37 лет. Он очень впечатли­телен. Малейшая неприятность выводит его из равновесия, он грус­тит и переживает по каждому пустяку. Очень расстраивается, если кто-то проявит к нему невнимание.

Однажды Константин Анатольевич сильно огорчился, когда не смог сразу найти на столе нужный документ, и потом жаловался на головную боль, хотя документ скоро был найден.

Очень обидчив. Болезненно переживает всякую обиду. Мечтателен. Часто во время работы задумчиво смотрит в окно или на противоположную стену. Не принимает участия в шумных спорах товарищей. Покорно подчиняется всем правилам внутреннего распо­рядка, никогда их не нарушает.

Пассивен в коллективе. Проявляет неверие в свои силы. Его мож­но легко убедить в том, что он ошибся или выбрал неправильный путь. При встрече с трудностями опускает руки и отступает, стараясь больше с ними не сталкиваться.

Если его никто не задевает, не обижает, не проявляет присталь­ного внимания к его работе, то он хорошо работает, выполняя все задания аккуратно и в срок.



Татьяна Алексеевна — менеджер, 40 лет. Это безгранично увлека­ющаяся натура. Часто берет работу не по силам, до крайности под­вижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Ее руки не находят покоя; она быстро и часто поворачивает голову в разные стороны.

Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает много ошибок из-за торопливости и невнимательности. Она резко переходит от смеха к гневу, и наоборот.

Татьяна Алексеевна очень инициативна. Всех «засыпает» вопроса­ми. Злопамятна. С огромным энтузиазмом берется за все новое, но не может довести дело до конца, так как оно теряет для нее интерес. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердит­ся и может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу.



ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Определите тип личности каждого персонажа по нескольким типологиям. Опишите их психологический портрет.

2. Каковы основные потребности этих людей?

3. Как они удовлетворяют свои потребности? Часто ли кто-нибудь из них испытывает состояние фрустрации и как он выходит из него?

4. Опишите ваш метод управления каждым из них.

Практическое проблемное задание № 3.

Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый ин­вестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприя­тие понравилось: было оно недавно построенным, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аук­ционе пакет акций своему партнеру — местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожале­нию, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговари­вать — все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю 1993 г. у «Альфы» было уже 55% акций комбина­та, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-лет­ний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним мо­розным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Даль­нейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством ком­бината подтвердили каждодневную готовность к яркому и празднич­ному времяпрепровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность — 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты — 500 млн. руб., задолженность поставщикам — около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориен­тировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными постав­щиками.

Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бух­галтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ТОО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.

Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались впол­не традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по заниженной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокра­щен на 10%. «Старые» кадры после ознакомления с результатами про­верки беззвучно увольнялись. Самое интересное то, что на смену им приходили еще более «старые» кадры, в свое время ушедшие с пред­приятия после того, как не поладили с прежним руководством.

В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии — одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потреб­ности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее ре­ализовывались в области еще и с прибылью.

К осени 1994 г. дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампа­нию.

Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, ко­торый не мечется, учреждая другие АО и ТОО, и не ворует, обнов­ленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на ра­боту и с работы возят на автобусе.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на предприятии? Какими чертами должен обладать эффек­тивный руководитель?

2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного кол­лектива.

3. Какой стиль руководства применил г-н Молинский после свое­го прихода на предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее приемлемым?

4. Какие специальные знания могут помочь г-ну Молинскому ру­ководить предприятием более эффективно?


ПР 8 МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Цели занятия:

  1. Систематизация знаний и приобретение практических навыков студентами в области мотивации деятельности персонала в организации

  2. Развитие навыков работы в малых группах.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   17


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал