Учебно-методическое пособие ставрополь, 2013



страница17/28
Дата17.10.2016
Размер5.02 Mb.
ТипУчебно-методическое пособие
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   28

Обработка данных.

Контур обратной связи по заданию проведите в групповом обсуждении под руководством тренера.


УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА –Лекция 3 (4 ч)
Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.

План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, др.

Управление человеческими ресурсами предполагает учет одной из важнейших позиций – управление мотивацией проектной команды. Среди веских причин, блокирующих мотивацию членов команды, наиболее распространены:


  • чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя проекта;

  • отсутствие психологической и организационной поддержки;

  • недостаток необходимой информации;

  • чрезмерная сухость и недостаток внимания проект-менеджера к запросам;

  • отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда;

  • некорректность оценки результатов деятельности менеджером проекта.

Эти факторы могут вызвать у участника команды сомнения в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения проекта. Как следствие – проявление пассивности.

Процесс потери интереса к деятельности в рамках проекта состоит из шести стадий.


Рисунок 11. Стадии пассивности участника проекта

Стадия 1. Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать человек. Они являются следствием растерянности. Он перестает понимать, что нужно делать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с проект-менеджером, с функционалом.

Нервные усилия пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с командой, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение.

Разноречивые указания руководителя проекта, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение члена команды приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды.

Вскоре участник проекта перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах проект-менеджера, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это даже может выражаться в утаивании важной информации по проекту. Участник команды начинает избегать проект-менеджера. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии участник проекта еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», «начальник» обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны команды, осознание своего авторитета, др.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптом этой стадии — подчеркивание участником команды границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе по проекту, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, человек выйдет из проектной команды, либо будет относиться к работе как к «каторге». Один такой работник может сыграть в группе



Анализ карты мотиваторов участника проектной команды

Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы участника проектной команды или его удовлетворенность зав счет того, что соответствует его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не реализованы. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При анализе карты мотиваторов руководителю проекта важно учитывать последовательность и приоритетность этих факторов.



  • Деньги, материальные стимулы;

  • Справедливость оплаты;

  • Оценка, похвала;

  • Слава, почет;

  • Карьера, карьерный рост и перспектива;

  • Статус;

  • Профессиональный рост, мастерство, развитие;

  • Совпадение, понимание целей;

  • Идея;

  • Четкая цель;

  • Результат;

  • Азарт, соревнование;

  • Интерес;

  • Творческая работа;

  • Полномочия, ответственность, самостоятельность;

  • Хороший руководитель, личность руководителя;

  • Отношения, к хороший коллектив, микроклимат;

  • Равноправие в отношениях;

  • Желание;

  • Самореализация;

  • Избегание неприятностей;

  • Гигиенические и экологические факторы



____________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 3.2.

Интервьюируйте участника вашей команды по семи проективным вопросам.

Проанализируйте основные мотиваторы участника команды, используя карту мотиваторов.

На основании данной карты выделите ведущие мотиваторы респондента.

Карта мотиваторов (по Ивановой С. В., 2005)

Мотиватор

Интерпретация

Выводы

Деньги, мат. стимул, зарплата

Не интерпретируется




Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз

Слишком большой интерес к материальному аспекту

Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений

Данные мотиваторы не упоминаются вообще

Материальный фактор практически не имеет значения

Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно

Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом

Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда

Для такого человека наиболее важна справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить для того, чтобы эффективно управлять сотрудником

Оценка,похвала, вознаграждение и т.п.

Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки

Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая его деятельности негативную оценку

Слава, почет и т.п.

Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы

Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться

Карьера, карьерный

рост, перспектива и т.п.

Ориентация на карьерный рост, если встречается более одного раза — преувеличенная значимость карьерного роста

Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит брать на тупиковые должности. Если не видит перспектив, может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность

Статус

Ориентация не столько на реальные, сколько на статусные моменты

Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности

Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.

Ориентация на профессиональное развитие и рост как на самостоятельную ценность

Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей

Совпадение, понимание целей

Наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня

Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Если не разделяет общих целей, может быть малоэффективен

Идея

Та же, но на более высоком уровне

Те же

Четкая цель

Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере

Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь

Результат

Самоценна ориентация на результат

Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей

Азарт, соревнование, стремление быть лучше и т.п.

Для эффективной работы необходимо постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других людей или с уже достигнутыми собственными

Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.




результатами




Интерес

Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается

Такому сотруднику необходимо постоянно показывать что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Мало пригоден для рутинной работы

Творческая работа

Примерно та же

Примерно те же

Полномочия,

ответственность,

самостоятельность

Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности

Такому сотруднику необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решении, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг




Хороший руководитель, личность руководителя

Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника

Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии личного

взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться



Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т.п.

Значительная степень ориентации на отношения с людьми как на один из важнейших факторов

Человек непременно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе важно чувство локтя. В большей степени человек мотивируется пользой для всего коллектива и своей репутацией в коллективе




Равноправие в отношениях

Значительные амбиции, неумение работать под давлением

Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого уровня

Желание

Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя

При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать

Самореализация

Высший уровень мотивации

Прекрасно для работ, предполагающих творчество, неприемлемо — для рутинных

Избегание неприятностей и т.п.

Избегающий человек

Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Возможны низкая самооценка и неуверенность в себе




Гигиенические факторы

Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере

Решение о приеме в проектную команду такого человека принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Такая мотивация неприемлема для высоких позиций



Таблица 1.

Факторы успеха проекта

Причины неудач проекта


Факторы, влияющие на успех проекта:

  • Недостаток ресурсов и/ или нереальные сроки (недооцененные проекты).

  • Отсутствие анализа проекта во взаимосвязи с другими проектами. Отсутствие программ и портфелей проектов на предприятии.

  • Отсутствие анализа рисков на проекте, их природы и причин.

  • Ошибки формулирования целей. Цели сформулированы размыто.

  • Противоречия внутри команды проекта.

  • Недостаточно детальное планирование.

  • Неэффективное взаимодействие внутри проекта.

  • Изменение целей в ходе проекта.

  • Конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации и др.

  • Поддержка со стороны высшего руководства.

  • Наличие четких календарных и ресурсных планов.

  • Наличие необходимых технологий.

  • Доступность ресурсов для исполнения проекта.

• Взаимодействие с Заказчиком и Исполнителем.

  • Эффективная система контроля.

  • Эффективные коммуникации.

  • Разрешение трудностей. Четкая система взаимодействия в ходе проекта.



___________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.1.

Проанализируйте возможные факторы успеха/неуспеха собственного проекта

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА – Лекция 4 (4 ч)


Жизненный цикл проекта — это набор фаз проекта, определяющий последовательный ход работ по проекту. Жизненный цикл необходим для того, чтобы определить начало и завершение проекта.

Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или нескольких результатов. Результат — это материальный, измеримый продукт работы.



Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

  • какие работы должны быть проведены в каждой фазе,

  • в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,

  • кто участвует в каждой фазе,

  • как контролировать и подтверждать каждую фазу.



Рис 12. Жизненный цикл проекта

Этапы работы по проекту


Завершение проекта

Разработка и утверждение идеи

Планирование


Анализ



Исполнение


Рис. 3. Жизненный цикл проекта
Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:


  • Фазы обычно идут последовательно.

  • Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики вначале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.

Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.



Рис 13. Изменения уровня затрат и численности персонала в течение жизненного цикла проекта
Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму передачи или сдачи результатов, и это указывает на переход от фазы к фазе. Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов поставки.

Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для принятия решения о начале операций следующей фазы, например, менеджер проекта выбирает метод быстрого прохода



  • Окончание каждой фазы знаменуется вехой.

Веха это опорная точка, отмечающая важное событие в проекте. Информация, доступная в начале проекта, зачастую недостаточна для детального планирования, но ее вполне достаточно для составления плана по вехам.

Каждая веха предоставляет возможность осмыслить результаты и извлечь уроки из завершившейся фазы. Анализ пройденных вех помогает повысить отдачу от такого осмысления. Такие проводимые в конце каждой фазы анализы часто называют завершением фазы, межфазовыми шлюзами (state gates) или точками отсчета (kill points).



Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.

Проект — это временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта. Нужно знать, что термин «жизненный цикл» относится и к продукту, и к проекту. Между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта существует взаимосвязь.

Деление проекта на отдельные фазы позволяет разделить продукт проекта на более мелкие компоненты (версии). Разработка каждой версии рассматривается как отдельный проект со своим жизненным циклом, включающим анализ, планирование, разработку, стабилизацию и внедрение.



Каталог: download -> version
version -> История Неклиновского района Территориальные преобразования района
version -> Назначение, структуры, функции, интерфейсы и принципы работы узлов коммутации
version -> Рабочая программа разработана в связи с уменьшением объема часов на географию в учебном плане школы
version -> Срок проведения: 9-13 января 2015 года Место проведения
version -> Синяя летопись
version -> Уровень финансовой грамотности студентов
version -> Куча интересных фактов по географии Королевство Тонга единственная монархия в Океании
version -> Начальник мо мвд россии Директор


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   28


База данных защищена авторским правом ©grazit.ru 2019
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал